Nerwica lidera

Czytając książkę prof.Antoniego Kępińskiego (gorąco polecam wszystkim zapoznanie się z biografią ikony polskiej humanistyki i psychiatrii), wpadłem na świetny cytat, mogący być ciekawą lekcją na liderów.

Fragment ten poświęcony jest tzw. nerwicy dyrektorskiej:

„Występuje ona u ludzi na kierowniczym stanowisku, którzy z tych czy innych względów nie mogą podołać swoim zadaniom, żyją w stałym pośpiechu, mają nadmiar spraw do załatwienia, odbierają naraz kilka telefonów, z błahych powodów wybuchają gniewem na swoich podwładnych, wydają sprzeczne polecenia. Swoim zachowaniem wprowadzają stan znerwicowania w podległej im grupie społecznej, co znów na zasadzie błędnego koła zwiększa ich znerwicowanie”.

Ten cytat wyciągnięty z „Psychopatologii nerwic” daje do myślenia przynajmniej z kilku powodów. Po pierwsze, pokazuje specyfikę trudności w pracy zawodowej osób pełniących funkcje kierownicze. Przede wszystkim jest ona związana z ogromną ilością spraw, za które lider bierze odpowiedzialność, które musi w odpowiedni sposób zarządzić, rozdzielić, sprawdzić i ostatecznie, we współpracy z ludźmi, „dowieźć”. Liczba tych zadań i stopień ich złożoności są nieporównywalne z zadaniami osób pełniących funkcje specjalistów. Po drugie, sygnalizuje potrzebę radzenia sobie z ogromną presją swoich przełożonych i świata zewnętrznego. Dla nich spersonalizowanie tej odpowiedzialności w osobie lidera zespołu jest najłatwiejsze i najskuteczniejsze. Po trzecie, trzeba pamiętać także o oczekiwaniach płynących ze strony zarządzanego zespołu, werbalizowanym lub niewerbalizowanym oporze przed zmianą i funkcjonowaniu lidera z ciągłym poczuciem czyjegoś niezadowolenia. Po czwarte, co bardzo ważne, wprowadzanie nerwowej atmosfery i realizacja nieprzemyślanych działań, nie tylko zwiększa poczucie stresu dla zespołu, ale odbija się negatywnie na samym liderze. Wynika z tego, że inwestycja w kompetencje przywódcze jest formą zadbania nie tylko o innych, ale przede wszystkim o siebie.  

Trzeba pamiętać, że choroby serca nazywane są często chorobami dyrektorskimi. Antoni Kępiński tłumaczy ich przyczynę chęcią liderów do zbyt gwałtownych zmian w otoczeniu, co powoduje natrafianie na zbyt silny opór. Oporu tego „[…]  nie jest się w stanie pokonać, a poza tym w impecie przekształcania otoczenia nie jest się w stanie dopasowywać planu do potrzeb otoczenia, stąd poczucie własnej niewydolności, które wzmaga jeszcze agresję otoczenia. Walka z oporem otoczenia powoduje zbyt często mobilizację układu wegetatywno-endokrynnego. Szczególnie układ krążenia bywa obciążony, gdyż reguluje dopływ energii do tkanek ustroju, reaguje na każdy apel mobilizacyjny układu. Choroba zawałowa jest częstym efektem tej nieumiejętności walki z oporem otoczenia”. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Koncentracja uwagi a efektywność pracy lidera.

Dziś, kiedy to powszechny a nawet pożądany staje się multitasking, temat koncentracji wydaje się być kluczowym zagadnieniem. Tylko czy w tym samym czasie możemy skupić swoja uwagę na minimum dwóch rzeczach? Z punktu widzenia psychologii - nie. Koncentracja uwagi to proces skupienia się na jednej rzeczy, przy odrzuceniu nadmiaru informacji. 

Najbardziej efektywna koncentracja trwa zaledwie 45 minut, czyli godzinę dydaktyczną. Pierwsze 10 minut to – 100 % koncentracji. Po 10 minutach spada do 60%; po 30 minutach wzarasta do 65% i trwa maksymalnie 10 min. Kiedy mijają III kwadranse nasza koncentracja spada prawie do zero, a w 60 minucie osiąga zero. 

Należy pamiętać, że wydajność zależy tez od pory dnia. Możemy mówić o dwóch kluczowych momentach, kiedy koncentracja osiąga najwyższy poziom. Jest to godzina 10.00 i godzina 20. 00. Możemy mówić o tak zwanej „złotej godzinie”, czyli najwyższej wydajności. Według badań przypada ona w godzinach 8.00-12.00, a później ok. 20.00. 

Prawidłowa koncentracja to koncentracja m.in. trwała, utrzymująca uwagę przez jakiś czas, czujna, oczekiwanie na pojawienie się koncentracji, zmienna, przechodzenie od jednego do drugiego obiektu. 

Na nasza koncentrację uwagi ma wpływ szereg  czynników zewnętrznych takich jak miejsce, w którym się znajdujemy, nasze otoczenie, czas. Wszystkie te czynniki wpływają na efektywność pracy. Jest wiele sposobów na poprawianie koncentracji. Poniżej kilka ogólnych metod dzięki którym można ćwiczyć uwagę:

a.Obserwuj płomień palącej się świecy, zwiększając czas skupiania się na płomieniu. Zacznij        np. od 30 sekund.

b. Staraj się wykonywać działania matematyczne w pamięci. 

c. Jeżeli możesz słuchaj audiobooków by następnie opowiedzieć usłyszaną historię. 

d. Gdy zasypiasz staraj przypomnieć sobie co dokładnie dziś robiłeś.

e. Baw się słowami, rozwiązuj krzyżówki, rebusy, układaj abstrakcyjne wyrazy

f. Wyszukaj szczegółów na dowolnych obrazkach. 

Oprócz tego:  

a. Dbaj o miejsce pracy – zapewnij sobie odpowiednie warunki.
b. Pamiętaj o odpowiednio długim śnie.
c. Uprawiać sport.
d. Zdrowo się odżywiaj.
e. Stosuj ćwiczenia relaksacyjne – służą nie tylko odprężeniu ciała, ale dzięki koncentracji na     oddechu i wsłuchiwaniu się w siebie można ćwiczyć uwagę Na ćwiczenie koncentracji  nigdy   nie jest z późno. 


Pisząc, korzystałem z :
Nęcka E., Procesy uwagi [w:] Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 2, pod red. J. Strelau
Forzpańczyk A. Koncentracja. Skuteczny  trening skupiania uwagi.
Tracy. B. Zarządzanie sobą w czasie. 

Uwaga na własne mechanizmy obronne

Czy spotkałaś/spotkałeś się z tym, że kiedy dochodzi do krytycznej oceny kierowanego przez siebie zespołu ze strony twojego szefa lub współpracowników, to robisz wszystko, co możesz, żeby wytłumaczyć tę sytuację zewnętrznymi przyczynami?

Ja ją znam bardzo dobrze. Kilka ładnych lat temu otrzymałem wyniki badania satysfakcji i zaangażowania pracowników, jakie były robione dla mojego zespołu. Dodam, że wyniki nie były – delikatnie mówiąc – najmocniejsze J Na spotkaniu omawiającym wnioski były tez inne koleżanki i koledzy dyrektorzy. Każdy odnosił się do swoich. Pamiętam jak dzisiaj używanych przeze mnie argumentów z tego spotkania:

- wyniki badania są nieistotne statystycznie, żeby wyciągać z niego ilościowe wnioski

- badanie przeprowadzono w najgorszym z możliwych momentów, akurat krótko po zmianach w zespole, w końcówce roku, etc.

- w badaniu biorą udział chętniej krytycy niż pozytywnie zaangażowani.

Co jakiś czas słyszę bardzo podobny zbiór argumentów od koleżanek lub kolegów z różnych firm i organizacji pozarządowych, kiedy opowiadają mi o ocenach pod adresem ich zespołów. Zazwyczaj narzekających na tzw. informację zwrotną. Argumenty są oczywiście różne. Linia jest ta sama: to wszystko przez okoliczności zewnętrzne. Takie podejście, to nic innego jak uleganie mechanizmom obronnym. Wiele z nich nie wiedzie do rozwoju. 

Krótko po wypowiedzeniu wskazanych wyżej argumentów, doszedłem jednak do wniosku, że coś trzeba z tym zrobić. A było sporo. Dzisiaj wiem, że wszystkie powyższe uwagi można wyrzucić do kosza. Zdecydowana większość spraw zaczynała się ode mnie. Oczywiście, że nie na mnie się kończyła. Jednak jeśli lider zespołu nie skonfrontuje się z taką informacją zwrotną i nie zada sobie pytania, co konkretnie może zrobić, to długie lata może kręcić się w świecie własnych wyobrażeń, zamiast w realiów. Tego rodzaju informacje zwrotne, choćby w postaci krytycznej opinii, są bardzo cenne. Dzięki nim możemy się rozwijać. Dzięki nim rozwijać może się nasz zespół. Nie oznacza to, że nad każdą krytyczną oceną mamy się doktoryzować. Trzeba brać pod uwagę głosy komplementujące i głosy krytyczne. Ważne, żeby spełniały jeden warunek. Powinny być maksymalnie konkretne i do takich konkretnych informacji należy dążyć, jeśli tylko jest to możliwe. 

Wiem, co piszę, bo podjęte działania, takie jak zmiana własnego podejścia, zainwestowanie czasu w pracę z zespołem kierowniczym, podniesienie umiejętności własnych, wypracowanie nowych reguł, odniosły swój szybki efekt. Przez lata wyniki były już tylko dobre i bardzo dobre. Zresztą nie raz wprawiały mnie w dumę ! Dzisiaj twierdzę, że nie ma takiej sytuacji zespołowej, na którą lider nie ma wpływu, choćby bardzo drobnego. Jak wiemy, każda wielka podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Zazwyczaj piłka jest po naszej stronie.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com] 

Przywództwo transformacyjne - jak działa?

Pisałem już, że funkcjonuje wiele rodzajów przywództwa. Każdy z nich ma swoje mocniejsze i słabsze strony. Każdy z nich powinien być dopasowany do firmy lub organizacji, etapu rozwoju i wyzwań, jakie przed nią stoją.

Badacze zajmujący się psychologią pozytywną szukali modelu przywództwa, który ma potencjał przyciągania zwolenników w długim okresie w taki sposób, żeby wesprzeć zarówno efektywność jak i zwiększyć u nich poziom dobrostanu, czyli poczucia szczęścia, spełnienia i satysfakcji z życia. Okazało się, że tym modelem jest przywództwo transformacyjne. W konsekwencji  uznano, że na przywództwo transformacyjne składają się cztery czynniki:

Oddziaływanie ideowe – chodzi o oddziaływanie liderów, kierujących się w swoich decyzjach tym, co dobre i słuszne, a nie tylko tym, co korzystne i efektywne. Nie do przecenienia jest tu rola moralnych zobowiązań wobec siebie oraz współpracowników. Pracownicy widzący, że ich przełożeni robią to, w co wierzą i postępują zgodnie ze swoimi zasadami, obdarzają ich większym zaufaniem. Zasady te wcale nie muszą być podzielane przez wszystkich w zespole. Sam fakt  zgodności z nimi buduje szacunek.

Motywacja inspirująca – polega przede wszystkim na tym, że lider przekonuje współpracowników do możliwości pokonania barier utrudniających im realizację celów. Są to zarówno bariery organizacyjne jak i – przede wszystkim – mentalne. Warto więc zauważyć, że istotą tej motywacji nie jest wcale posługiwanie się sztuczkami i inspirującym show, ale wiarę w możliwości swoich ludzi i skuteczne przekonywanie ich do wiary w samych siebie.

Stymulacja intelektualna – oznacza ni mniej, ni więcej niż to, że to nie lider ma znać rozwiązanie każdego problemu. Lider odpowiedzialny jest przede wszystkim za stwarzanie warunków do znajdowania rozwiązań przez zespół oraz ciągłego kwestionowania utartych schematów. Dzięki temu lider zwiększa kompetencje i skuteczność zespołu.

Zindywidualizowane podejście – okazywanie troski o rozwój zawodowy i osobisty swoich ludzi, ich bezpieczeństwo fizyczne i psychiczne. Podejście to sprawdza się najbardziej w sytuacjach ciężkich dla zespołu, pracy pod dużą presją, czy w życiowych sytuacjach losowych. Indywidualne podejście daje ludziom siłę, wzmacnia relacje i daje nadzieję na poradzenie sobie z trudnościami.

Im częściej będziemy zadawali sobie pytanie, jak ja funkcjonuję jako lider, tym lepiej dla naszych współpracowników i naszej własnej skuteczności. Jest mnóstwo okazji do czerpania tych informacji. Przede wszystkim z rozmów z naszymi ludźmi, spojrzenia na swoje zachowanie z innej perspektywy niż własna, z rozmów z dobrymi i sprawdzonymi kompanami z pracy, także spoza naszego zespołu, wyników badań satysfakcji zespołu, z ocen przełożonych, informacji 360 stopni, z rozmów z doradcą, konsultantem i coachem,  kwestionariuszy psychologicznych i wielu innych. 

Korzystałem z książki pod tytułem „Psychologia pozytywna w praktyce”, P. Alex Linley i Stephen Joseph, a dokładnie z rozdziału „Jak być dobrym liderem: przywództwo transformacyjne a dobrostan” autorstwa N. Sivanathan, A.K. Arnold, N. Turner, J. Barling.

Zachęcam do sięgnięcia po nią.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Liderzy Przyszłości. Podsumowanie

Wszystko ma swój czas...

W ostatnią środę razem z Konradem i Jankiem zakończyliśmy nasz projekt, składający się z 5 warsztatowych spotkań, skierowany do młodych liderów. Całość miała charakter mocno rozwojowy i ukierunkowana była w znacznym stopniu na poznanie samego siebie. Przy użyciu profesjonalnych narzędzi psychometrycznych, narzędzi coachingowych czy warsztatowych, pokazywaliśmy naszym słuchaczom przede wszystkim ich mocne strony. To było nasze główne założenie. Bazowanie i rozwijanie mocnych stron! I to się udało. Każdy za pomocą w/w narzędzi dowiedział się w jakim miejscu dziś się znajduje, i co może robić żeby ciągle iść przed siebie. Stawanie się "najlepszym z najlepszych",  to wcale nie tylko coraz wyższa inteligencją skrystalizowana, związana z naszym IQ, ale przede wszystkim (według najnowszych badań to aż 80% sukcesu) rozwianie naszych kompetencji społecznych czy inteligencji emocjonalnej. 

Przez te ponad 20 godzin dydaktycznych udało się zrobić pierwszy krok do stawanie się "najlepszym z najlepszych". Mam nadzieję, że zachęciliśmy Was do tego, by teraz dostawiać kolejne kroki. Dziękujemy za obecność, wytrwałość w podróżowaniu w godzinach szczytu przez całą Warszawę, zaangażowanie i wyrozumiałość. Mamy nadzieję, do zobaczenia!  

Noworoczne postanowienia

Nowy rok kojarzy się m.in. z czymś co się dopiero zaczyna, białą kartką, początkiem i postanowieniami noworocznymi. Jest ich dużo, bo i obszarów do rozwoju, zmiany, jesteśmy w stanie wiele wygenerować. Z drugiej strony to nasza mentalność. Łatwiej jest nam mówić o tym co jest złe, co się nie udało i nad czym trzeba pracować, niż chwalić się swoimi sukcesami.

To jak to jest z tymi postanowieniami? Sam pamiętam swoje, pisane jeszcze kilka lat temu. Ogólne, górnolotne, mało realne i ich ilość wystarczyłaby minimum na 3 lata. Jak już zmieniać to wszystko i szybko. Najlepiej jak najszybciej. Teraz! I tak samo jak chcemy szybko je zrealizować, tak samo opada nam motywacja i chęć kontynuowania zmian. W okolicach lutego, marca poddajemy się, dochodząc do wniosku, że wykonanie tych założeń jest nierealne. Jednym z czynników, który wpływa na realizację postanowień jest to, że robione są one nie z potrzeby serca ale bo wypada, bo to taki czas i tak robią wszyscy.  O tym jak wyznaczać cele pisałem w sierpniu tutaj. 

Pamiętajmy, że:

• Nasze postanowienia muszą być konkretne, mieć swój początek
• Mikrokonkretne cele przynoszą duże rezultaty (efekt domina)
• Nie ilość ale jakość i pewność wykonania. Czasami warto zrobić jedno czy dwa postanowienia, ale mieć pewność ich realizacji. Pamiętajmy, że kiedy nasze cele zostaną zrealizowane, my budujemy w sobie poczucie własnej wartości, skuteczności itp.
• Ciągłe doskonalenie się, to wprowadzanie małych zmian. Założenia filozofii Kaizen.

Początek roku to czas wyjątkowy, symboliczny, naznaczony magią postanowień. Ale pamiętajmy, że rok ma 365/6 dni i każdy z tych dni jest dobrym momentem do wprowadzania zmian.  Jeżeli nie jesteśmy na nie gotowi 1 stycznia, odłóżmy je. Niech to będzie dobrze przygotowany plan i jedna z form naszego rozwoju. Powodzenia!

Bóg się rodzi...

Niech ten czas będzie dla Was wyjątkową chwilą, poświęconą tym, których kochacie najmocniej. Niech będzie pełen radości, wiary w siebie, serdeczności dla innych. Czas zatrzymania się. Znów coś się zaczyna...Błogosławionych Świat dla Was i Waszych bliskich!

Piotr i Konrad

Ostrożnie z pracą grupową i burzą mózgów

Tytułowe zdanie brzmi dla lidera jak herezja. Przecież przywódca zawsze pracuje w grupie, a burza mózgów, czyli tak zwany brainstorming, jest jedną z najczęściej stosowanych technik poszukiwania kreatywnych sposobów osiągania celów i planowania pracy zespołu.

Pamiętajmy, że zespół nie jest prostą sumą jednostek i grupa stanowi odrębny byt z własną dynamiką i wewnętrznym światem znaczeń. Narażona też jest na szereg niezbyt zdrowych zachowań, o których w najbliższym czasie będę chciał trochę napisać.

Jedną z takich chorób jest tak zwany efekt próżniactwa społecznego. Polega on na tym, że jakość pracy wykonywanej w grupie może być znacznie niższa niż jakość tego samego zadania realizowanego w pojedynkę. Dotyczy to także burzy mózgów. Dlaczego tak się dzieje?

Psycholodzy stwierdzili, że przyczyn może być kilka. Podstawową jest jednak spadek motywacji poszczególnych osób biorących udział w pracy grupowej, gdzie wspólny sukces ma przecież wiele matek i ojców. Po co więc się wysilać…. W spotkaniach typu „burza mózgów” dochodzi jeszcze jeden element. Mianowicie, chodzi o uwagę poświęconą na analizę pomysłów koleżanek i kolegów biorących w niej udział oraz skupieniu się na planowaniu własnej wypowiedzi. Nierzadko te dwa działania są ze sobą w konflikcie. Kiedy skupiam się na tym, co będę chciał za chwilę powiedzieć, to nie zwracam szczególnej uwagi na wypowiedzi innych.

Co można zrobić, żeby zmniejszać skalę próżniactwa?

Przede wszystkim tworzyć sytuację, w których możliwe jest zauważenie i docenienie indywidualnego wkładu konkretnej osoby. Podobnie jest, kiedy oceniana i rozliczana jest cała grupa. Jeśli zadanie jest naprawdę skomplikowane i ważne, to zjawisko próżniactwa społecznego będzie mniejsze niż przy wykonywaniu zadań błahych i prostych.  Warto mieć także świadomość, że siła problemu rośnie wraz ze wzrostem liczebności grupy. Im mniejsza, tym mniejsze ryzyko próżniactwa. Istnieją też wyraźne różnice o charakterze płciowych. Otóż kobiety są zdecydowanie mniej narażone na próżniactwo społeczne niż mężczyźni, będący bardziej indywidualistycznie nastawieni do wykonywania zadań.

Jak widać, nie zawsze praca grupowa oznacza wykonanie pracy dobrze….

 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

W poszukiwaniu szarości...

Zasady życiowe. Każdy z nas codziennie podejmuje decyzje, wykonuje różnego rodzaju czynności, postępując według pewnych schematów, przekonań. Człowiek uczy się przez doświadczenie. Uczy się zachowań w konkretnych sytuacjach. 

Często jest tak, że powielając te zachowania robimy to automatycznie i czasami się zdarza, nieadekwatnie do sytuacji. Jakiś czas temu, amerykański psycholog Steven Hayes – twórca terapii Akceptacji i Zaangażowania (ACT) - razem ze swoimi współpracownikami odświeżył znaczenie słów elastyczność psychologiczna. Czym ona jest? Byciem w pełni obecnym „tu i teraz”, ze wszystkimi swoimi myślami, emocjami i doznaniami oraz zdolnością dokonywania wyborów i kierowania zachowaniem w taki sposób, by służyło ono realizacji osobistych wartości i celów. To także umiejętność dostosowywania się do sytuacji w jakiej obecnie się znajdujemy.
Każdy z nas, a szczególnie liderzy, powinni oceniać daną sytuację z perspektywy teraźniejszości, przyglądając się konkretnym argumentom, kierując się racjonalnymi przesłankami. Dlaczego tak nie jest? Bo postępujemy według przekonań i schematów, zamiast skupić się na tu i teraz. Uczymy się pewnych zasad życiowych, przekonań pośredniczących (tak nazwała je psychologia poznawcza), które następnie bardzo łatwo wdrażamy w codzienne życie.
Przekonania pośredniczące są sztywnym i dość schematycznym sposobem postrzegania rzeczywistości. Sztywnym, czyli nie dającym nam możliwości ruchu, elastyczności - rzeczywistość w rozumieniu przekonań jest albo czarna albo biała, dychotomiczna. Środek, czyli szarość nie istnieje.
Przekonania pośredniczące występują w trzech formach: postaw, założeń, zasad.

• Postawa: ,,Koncentracja na szczegółach jest niezmiernie istotna’’ 
• Oczekiwania/Zasady: ,,Wszystko do czego się zabiorę, powinno mi iść świetnie”
• Założenie: ,,Jeśli nie będę najlepszy w mojej firmie to poniosę klęskę” 

Jak widzimy powyżej, wszystkie te formy charakteryzują się ogromną sztywnością w działaniu. Tu jest albo super albo źle. Albo zrobię 100% planu i jestem najlepszy albo zrobię 98% i nie nadaję się do tej pracy. Czy możemy tak żyć? Możemy się starać, ale niestety często jesteśmy skazani na frustracje, obniżony nastrój, złość, gniew, niskie poczucie własnej wartości. Nikt z nas nie jest cyborgiem. Mimo, że może zawsze staramy się oddawać całego siebie temu, co robimy, to nie oznacza, że zawsze osiągniemy najlepsze wyniki. 

 

Na pewno nie jest łatwo w ciągu jednego dnia zmienić nasz sposób widzenia siebie i innych. Starajmy się jednak dostrzegać szarości, to że czasami osiągamy niższe wyniki. I zgodzę się z tym co powiedział, w komentarzu do mojego ostatniego wpisu Konrad, że „Wyniki takie jak większości (średnie) są w przywództwie bardzo dobrym zasobem. Dlaczego? Bo dają pole do rozwoju i przede wszystkim dają podstawę do elastyczności”. Często szklanka do połowy pełna daje nam jeszcze wiele możliwości. Wprowadzajmy zmiany w życie. Powoli. Metodą małych kroków. Wtedy jest łatwiej, skuteczniej i bezpieczniej!

Lider, kierownik i przedsiębiorca

Będąc w ostatnim tygodniu na szkoleniu w Pracowni Testów Psychologicznych spotkałem się z ciekawym podejściem dotyczącym zarządzania organizacjami. Autorką tego inspirującego podejścia jest Barbara Czerniawska, która przedstawiła je w książce „Inna teoria organizacji”.

Książka jest na tyle nowatorska, że z pewnością będę o niej jeszcze pisał głębiej  i szerzej.

Jednym z elementów, na którym Pracownia Testów Psychologicznych oparła teorię kwestionariusza stylu kierowania WERK, jakościowy trójpodział funkcji zarządczych:

·         Lider/przywództwo – oparte na charyzmie

·         Kierownik/menedżer – oparte na organizacji pracy i procesów

·         Przedsiębiorca – oparte na silnej woli i odwadze 

Ponadto, autorka przekonuje, że w świecie panują pewne okresowe mody zależne od sytuacji makro-ekonomicznej (lub mikro w danej firmie). W jednych dekadach, najczęściej związanych z trudnymi zmaganiami (np. kryzysy ekonomiczne) podkreśla się potrzebę posiadania na funkcjach szefów firm charyzmatycznych liderów. W innych dekadach, względnej stabilizacji, zwraca się uwagę i podkreśla rolę kierowników, odpowiadających przede wszystkim za sprawnie funkcjonujące procesy. Nieco równolegle, szczególnie w środowisku ludzi działających często na własną rękę i prowadzących działalność gospodarczą, funkcjonuje model przedsiębiorcy, którego mocną stroną jest silna wola, determinacja i odwaga. 

Barbara Czerniawska przestawia tak przedstawia kształtujące się historycznie akcenty:

Lata 20.: przedsiębiorcy

Lata 30.: Przywódcy (kryzys gospodarczy)

Lata 40.: Kierownicy (kryzys polityczny związany z wojną)

Lata 50.: Przedsiębiorcy

Lata 60.: Przywódcy

Lata 70.: Kierownicy

Lata 80.: Przywódcy (kryzys naftowy)

Lata 90.: Przedsiębiorcy

Lata 2000: Przedsiębiorczy przywódcy 

Większość koncepcji przywództwa znanych w psychologii rozróżnia przywództwo od funkcji menedżerskich. Jednak przywództwo niekoniecznie wiąże z charyzmą. Według nich istnieje zarówno przywództwo charyzmatyczne jak i nie charyzmatyczne.

[zdjęcie pochodzi ze strony wydawnictwa Poltext]