Czy pomysły liderów są zawsze najlepsze?

Czego możemy dowiedzieć się jeszcze z psychologii o różnicach między liderami, osobami sprawującymi funkcje kierownicze a ich podwładnymi ? Dzięki biuletynowi warszawskiego oddziału Polskiego Towarzystwa Psychologicznego możemy je z łatwością wymienić. Oto osiem z nich,
o których wiemy dzięki badaniom: 

1. Liderzy trafniej dobierają zadania nastawione na osiągnięcie celu i sprawniej je realizują

2. Są bardziej nastawieni na działanie (gotowi do akcji)

3. Znacznie mniej się rozpraszają (są bardziej skoncentrowani na celach i mniej przejmują się ograniczeniami)

4. Mniej chętnie odwlekają realizację zadań nastawionych na cel

5. Maja większą elastyczność w wyborze środków

6. Sprawniej działają u nich funkcje planowania, odświeżania i hamowania niepożądanych reakcji

7. Posiadana przez nich władza pozwala znacznie bardziej spojrzeć na problem z „lotu ptaka”, bez nadmiernego przejmowania się szczegółami

8. Liderzy okazują się bardziej kreatywni

Tyle wynika z badań. Jest jednak jedna ciekawa przypadłość związana z liderami, na którą cierpi wiele przedsiębiorstw i organizacji. Mianowicie, kiedy dana firma szuka rozwiązania problemu biznesowego, licząc na twórcze i najlepsze z możliwych rozwiązań, często zapraszam do pracy warsztatowej…. samych liderów. Po wymienieniu powyższej listy wybór taki wydaje się oczywisty. Jednak tylko teoretycznie. W praktyce takie podejście w wielu przypadkach zabija możliwość dojścia do najlepszych rozwiązań, grozi popełnieniem błędów i niewykorzystaniem pełnego potencjału zespołów. Z czego to wynika? Z ważnej słabości osób sprawujących funkcje przywódcze – walki o utrzymanie własnego statusu społecznego. Kiedy dobierzemy grupę samych szefowych i szefów, to ich energia psychiczna w ogromnej mierze będzie skierowana na realizację ich własnej potrzeby społecznego szacunku i walki o pozycję w grupie. Zachęcam do przeczytania tekstu z biuletynu. 

Zapewne nie jest tak zawsze i nie wszędzie. Niemniej daje do myślenia...

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Przywództwo rodzi się w sercu a nie w głowie. Refleksja.

Przywództwo rodzi się w sercu a nie w głowie. Nie pamiętam kto to powiedział, ale bardzo podoba mi się ten cytat. Jestem po drugim spotkaniu z młodymi liderami, biorącymi udział w projekcie Akademii Liderów Rzeczypospolitej. Jestem pod wrażeniem tych ludzi. Przychodzą w soboty, poświęcając swój wolny czas, angażują się maksymalnie w swoich środowiskach, akademickich, zawodowych, są założycielami fundacji. Robią coś więcej, co daje im niesamowitą satysfakcję. Do tego są skromni i przede wszystkim widzą innych w swoim otoczeniu. 

Przywództwo rodzi się w sercu a nie w głowie. Podstawa naszej pracy jest dostrzeżenie i stworzenie planu rozwoju swoich kompetencji. Rozwój musi być strukturalizowany. Konkretny. Mierzalny. Nie może być spontaniczny i „a może mi się uda”. Głownie bazowaliśmy na mocnych stronach, ale pamiętaliśmy też i o tych do rozwoju. Byłem zdumiony otwartością, chęcią dzielenia się swoimi słabościami na forum, z ludźmi, które te osoby widziały po raz pierwszy w swoim życiu. Dziś jak po drugiej grupie szkoleniowej, widzę, że to nie przypadek. Te osoby, które zgłaszają się do projektu, chcą bez dwóch zdań stawać się najlepszymi z najlepszych. Chce poznać siebie i uczyć się siebie. Dla mnie to wielka radość móc pracować z takimi wyjątkowymi ludzmi. 

Przywództwo rodzi się w sercu a nie w głowie. Zgadzam się i jestem pewien, że w sercach tych ludzi narodziło się. Po czym to poznałem? Po wspólnej pracy, mówieniu i myśleniu w kategoriach „my”,  współdziałaniu z innymi, empatii, etc. Cieszę się, że mogłem z Wami być.

Empatyczne słuchanie w pracy lidera

S. Covey powiedział kiedyś, że ludzie nie słuchają żeby zrozumieć, tylko po to, ażeby odpowiedzieć na pytanie. Im dłużej się nad tym zastanawiam, tym coraz bardzo rozumiem to jego stwierdzenie. Faktycznie tak jest. Ludzie skupiają się na wypowiedzi po to, aby jak najlepiej odpowiedzieć pytającemu. Z drugiej strony bardzo chętnie obdarowujemy innych naszymi złotymi radami, stawiamy diagnozy, wyrażamy nasze pochopne opinie. Dziwimy się też jak inni je ignorują, czy nie zgadzają się z nimi. Czasami odwracają się od nas i naszych złotych rad. W czym jest problem?  Wydaje mi się, że właśnie w tym, iż najpierw powinniśmy zrozumieć innych, a dopiero później być zrozumianymi, mawiał  S. Covey.

Zwykle nasza komunikacja, a dokładniej słuchanie opiera się na jednym z 4 poziomów:

Słuchanie selektywne – z rozmowy wybieramy tylko te rzeczy, które w jakiś sposób sa nam potrzebne do potwierdzenia, że np. nasz rozmówca nie ma racji. Staramy się wtedy odrzucić to wszystko co może nam ten osąd zaburzyć i wychwytujemy te dane, które mówią nam, że jednak mamy racje

Ignorowanie – absolutnie nie skupiamy naszej uwagi na tym co do nas mówią.

Udawanie – poprzez przytakiwanie, „Uhm” czy inne takie „wstawki”, możemy tylko pozornie stwarzać wrażenie u rozmówcy, że jest słuchany.  Nie skupiamy uwagi na tym co do nas mówi, myśląc o czymś zupełnie innym.

Słuchanie uważne – skupiamy się bardzo dokładnie na naszym rozmówcy, staramy się dokładnie odpowiedzieć na jego pytania i rozwiać jego wątpliwości.

Jest jeszcze jeden poziom, z którego na co dzień korzysta niewiele osób, a mianowicie empatyczne słuchanie, które jest poziomem słuchania z intencją zrozumienia.  Słuchając w ten sposób patrzysz przez świat drugiej osoby, próbujesz ją zrozumieć i spoglądać na świat tak jak go ona postrzega. Mówiąc o tym, spotykam się z komentarzami, że taki rodzaj słuchania jest zarezerwowany tylko dla tych, których lubimy. Nie możemy mylić empatii z sympatią. Empatyczne słuchanie w swej istocie nie mówi nam, że mamy się z naszym rozmówcą zgadzać. Mamy go rozumieć, na poziomie intelektualnym czy emocjonalnym.

W pewnym stopniu empatyczne komunikowanie możną wypracować pracując na czterech etapach.  Pierwszy to powtarzanie treści. Jest to podstawowy, najłatwiejszy poziom, w którym niemal dosłownie odzwierciedlamy to, co usłyszeliśmy. Drugi etap to przekształcanie treści. Na tym etapie, jeszcze ciągle mało skutecznym, staramy się ująć własnymi słowami myśli drugiej osoby. Trzecia faza to odzwierciedlanie uczuć. Tu już kierujesz swoja uwagę nie na słowa drugiej osoby, ale na uczucia, które spowodowały wypowiedz osoby. Czwarty etap jest połączeniem drugiego i trzeciego. Autentyczne dążenie do zrozumienie. 

Empatyczna komunikacja nie jest łatwa, ale w życiu lidera jest prawdopodobnie niezbędna. Musimy pamiętać, że łączy się ona z inteligencja emocjonalną, która jest jednym z wyznaczników sukcesu.

Bibliografia
S. Covey, 7 nawyków skutecznego działania

Przywództwo wielowymiarowe

Zaangażowanie pracowników. Temat rzeka. Z wielu badań wiemy, że istnieje dzisiaj związek między wysokim stopniem zaangażowania pracowników, a wynikami firm. Może wyda się to niektórym banalne. Mnie też się tak wydawało, bo całe moje doświadczenie mówi, że to po prostu oczywistość. Jednak nie zawsze i nie wszędzie uważano to za taką oczywistość. Wielu sądziło, że dobra organizacja pracy, ład korporacyjny (governance) w dużych przedsiębiorstwach, procedury, przepisy, regulaminy, kontrole i wiele innych formalnych elementów pracy wystarczy, żeby odnieść sukces.

Bez wątpienia wiele formalnych narzędzi jest bardzo potrzebnych, a nawet niezbędnych. Jednak bez zaangażowania ludzi w swoją pracę nie da się osiągnąć ponadprzeciętnych wyników. One zaczynają i kończą się na jakości ludzi i zespołu. Wiemy to dzisiaj z badań Gallupa czy analizy wyników firm Fortune 500.

Głównym źródłem niewykorzystanych zasobów w postaci zaangażowania ludzi jest przywództwo. Zdaniem Zofii Dzik, prezes Fundacji Humanites, jest nim przede wszystkim obecny w nadmiarze autorytarny styl przywództwa. Na postawie swojej  praktyki  i współczesnej psychologii opisuje models pójnego przywództwa, wymagający dużo pracy nad sobą. Składa się on z ośmiu wymiarów: samoświadomości, wartości, ciała, emocji, relacji, życia (prywatnego i zawodowego), talentów, rozwoju.

Autorka podkreśla, że dalsze lekceważenie skutków niedostatecznie rozwiniętej sfery duchowej i emocjonalnej wśród kadry menedżerskiej prowadzić może do niebezpiecznych konsekwencji. Na masową skalę stykami się wśród ludzi z poczuciem egzystencjalnej pustki i sensu życia. To znacznie utrudnia budowanie dobrych relacji,  przynależności do zespołu, a w końcu osiąganie satysfakcji z pracy.

Dzięki właściwemu poukładaniu na wskazanych ośmiu wymiarach liderzy zyskać mogą: lepiej poukładane życie prywatne i dobre relacje z rodziną – większą jakość pracy i życia poza nim, lepsze efekty w organizacji, zdolność do budowania angażującej atmosfery, sprawniejsze wprowadzanie zmian i adaptacji do nich, większą kreatywność i innowacyjność.

Warto sięgnąć do tego tekstu !

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Jeszcze o zaufaniu....

Post Konrada zainspirował mnie, żeby jeszcze pogłębić temat zaufania w życiu lidera i zarządzania zespołem.

Według Diagnozy Społecznej Polaków prof. Janusza Czapińskiego, tylko co dziesiąty Polak ufa innym. Co buduje zaufanie liderów do swoich pracowników i na odwrót?

W Podręczniku akademickim Psychologia pod red. Jana Strelaua, możemy przeczytać, że zaufanie kształtuje się w toku wymiany uczuć i emocji, komunikatów i informacji, jakie przekazują sobie osoby. Te informację mogą być przez nas postrzegane jako korzystne czyli takie jak poczucie bycia zrozumianym. Zaufanie interpersonalne uwarunkowane jest też interakcja cech osoby wspomaganej i pomagającej. Jakie osoby wzbudzają nasze zaufanie? Według psychologów te, które mają wysoki poziom empatii, kompetentne i szanujące innych.

Nie ma jednej definicji zaufania tak samo jak nie ma jednej definicji miłości czy przyjaźni. Możemy mówić o pewnych ogólnych zarysach zaufania, ale to każdy indywidualnie tworzy swoją definicje.

Mówiąc o zaufaniu musimy pamiętać, że nie dotyczy ono tylko innych ludzi, ale również to zaufanie do samego siebie. Kiedyś przeczytałem, że zaufanie do siebie, to życie na własnych zasadach. Życie, które jest oznaczone również ryzykiem, że po fali sukcesów mogą przyjść gorsze dni i niekoniecznie wszystko czego się podejmuje wychodzi mi. Nikt z nas nie jest perfekcyjny, a wszyscy jedynie dążymy do doskonałości. Często wydaje się, że wystarczy to zrozumieć, aby osiągnąć sukces. Oprócz pracy intelektualnej związanej  z akceptacją porażek, potrzeba również przepracowania trudnych emocji, radzenia sobie z lękiem przed porażką etc. Zaufanie do siebie potrzebuje czasu i jest procesem, który ma swój początek, środek i koniec. Przejście go od A do Z może doprowadzić nas do sukcesu.

O zaufanie do siebie tak piszę, trochę z humorem, Jacek Walkiewicz:

„Dam radę. A jak nie? Dam.  A jak nie? Dam.  A jak się przewrócę? 
To się podniosę. A jak się nie podniosę? To sobie poleżę”

Wiele czynników ma wpływ na zaufanie. Repertuar naszych cech nie tworzy się w ciągu jednego dnia. To wiele lat obserwacji, uczenia się, naśladowania, naszych rodziców, przyjaciół, kolegów z podwórka etc.  To tam musimy szukać początków naszego zaufania względem siebie i innych czy też jego braku.

W kontekście zarządzanie proponuje się często transakcyjny model zarządzania, gdzie zaufanie obejmuje trzy elementy:

• Zaufanie kontraktowe – jest to np. zarządzanie oczekiwaniami, dotrzymywanie obietnic czy ustalenie jasnych granic.
• Zaufanie kompetencyjne – uznawanie umiejętności i zdolności, pomaganie w uczeniu się, umożliwienie podejmowania decyzji.
• Zaufanie komunikacyjne – dobre intencje w rozmowie, dzielenie się informacjami, prawdomówność, przyznanie się do błędu.

Nie ważne czy mówimy o zaufaniu w biznesie, szkole, czy firmie musimy pamiętać, że nad zaufaniem możemy pracować, no może oprócz tego związanego z osobistą zdolnością do zaufani. Najczęściej potrzeba czasu, żeby komuś zaufać. Jedni potrzebują go więcej, inni mniej. Dla każdego lidera w pracy, domu, szkole, kluczem do osiągnięcia sukcesu w budowaniu i zarządzaniu jest właśnie m.in. opieka i zaufanie. Pamiętajmy o tym.

 Bibligrafia

J. Srelau (red.), Podręcznik akademicki Psychologia

B. Krawczyk-Bryłka, Zarządzanie przez zaufanie

Zaufanie...

Dzięki rekomendacji ze strony Instytutu Great Place To Work  rozpoczęliśmy właśnie ze współpracownikami lekturę i warsztatowe dyskusje o przywództwie wokół książki Amy Lyman „The trustworthy leader”. 

Początek książki jest żywcem wyjęty z mojego własnego doświadczenia. Pewnie wielu z nas ma podobne. Otóż jeden z ważnych menedżerów pytał się mnie, w jaki sposób znaleźć czas na pracę z ludźmi, bo on w ogóle nie ma na to szans. W książce przytoczona jest historia jednego z członków zarządu planującego przeznaczyć „na to zadanie” 5 minut, bo tylko tyle jest w stanie wykroić w swoim napiętym kalendarzu. Wszak resztę zajmują mu tematy związane ze strategią rozwoju firmy, marketingiem, obsługą klienta, etc. 5 minut to oczywiście dość czasu, żeby podziękować komuś za dobrze wykonaną pracę, zapytać się, co słychać w życiu lub pogratulować sukcesu.

Niemniej próba wydzielania przez liderów czasu na pracę z ludźmi jest błędnym rozumowaniem. Nie ma znaczenia, czy będzie to 5 minut, godzina, czy dwie godziny. Istotą jest zrozumienie, że wszystkie wyzwania w pracy lidera związane są z pracą z ludźmi. Każda funkcja przełożonego, to przecież nie jest teatr jednego bohatera, ale praca zespołowa. Na podstawie wielu wywiadów przeprowadzonych z menedżerami, szefami firm i organizacji, Amy Lyman koncepcję lidera opiera na zaufaniu jako wartości bazowej. Liderzy posiadający zaufanie. Wzorzec ich funkcjonowania wygląda następująco: ich aspiracje są zawsze duże, konsekwencje działania są potwierdzone i dowiedzione, a odpowiedzialność w pełni zaakceptowana.  Autorka buduje model, który nazywa „kołem wartości”, na które składają się: honor (zaszczyt) bycia liderem, włączanie innych, docenianie angażujących się, dzielenie się informacjami, rozwój ludzi, przejście z działania w niepewności do poszukiwania szans. 

Wrócę do tego po kolejnych warsztatach. Pozycja ta jest istotna z dwóch powodów. Po pierwsze, opiera się na wspomnianych wywiadach. Po drugie, jest  to podejście do zarządzania preferowane przez konsultantów Great Place to Work Institute, zajmujących się wspieraniem firm w budowaniu kultury zaufania. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu Great Place to Work Institute]

Samokontrola emocjonalna lidera.

Jakiś czas temu pisałem o stawaniu się „najlepszym z najlepszych”. Dziś chciałbym kontynuować ten temat skupiając się na jednym elemencie związanym z inteligencją emocjonalną a więc samokontroli emocji, która polega na radzeniu sobie z trudnymi i pojawiającymi się nagle emocjami. Liderzy często pod wpływem stresu i w różnych sytuacjach, muszą zachować spokój, być opanowani i kontrolować swoje emocje.  Musimy pamiętać, że często po uświadomieniu sobie impulsu, czas jaki mamy aby powstrzymać się od działania lub zmienić jego kierunku, jest bardzo krótki. Chwila nieuwagi i taka emocja może być wyrażona przez nas w sposób dysfunkcjonalny czyli np. nieadekwatny do sytuacji i miejsca, niekontrolowany (np. wybuch  złości, krzyk, przemoc fizyczna czy psychiczna etc). Z drugiej strony możemy takie emocje wyrażać również dysfunkcjonalnie do wewnątrz zamykając się w sobie, pozostając w samotnym przezywaniu naszych trudnych stanów. 

Rzeczą, która pomaga nam w kontrolowaniu naszych emocji jest uważność (mindfulness), która ostatnio staje się coraz bardziej popularna w Polsce. Praktykuję się ją od niepamiętnych czasów. Najprościej mówiąc, uważność to budowanie przez nasz mózg świadomości własnej świadomości (tak!) i własnych intencji. Uważność ma bardzo szerokie zastosowanie i wpływa bardzo korzystnie na wiele aspektów życia.  Wyćwiczenie uważności jest ciężką i systematyczna pracą, ale dzięki temu człowiek staje się bardziej odporny na stres, potrafi lepiej kontrolować swoje emocje, jest bardziej elastyczny w działaniu.

Praktykowanie uważności może przybierać różne formy (spacer, joga, sztuki walki etc) i każdy powinien znaleźć coś dla siebie. O rożnych sposobach koncentracji pisałem tutaj. Praktykowanie uważności, to trochę dostrojenie się do siebie, dzięki czemu będzie łatwiej dostroić się do tych, którzy znajdują się w Twoim otoczeniu.   

Jak ćwiczyć uważność?

• Skup się na oddechu i skanowaniu własnego ciała. Rób to po kolei od stóp do głów. Buduj świadomość swojego ciała, mięśni. Obserwuj swoje myśli. Nie osądzaj ich. Skup się na obserwacji i oddechu.
• Postaraj skupić swoją uwagę na  jednej rzeczy, którą wykonujesz „tu i teraz”. Obserwuj to bardzo dokładnie nie tyko z jednej perspektywy.
• Zacznij być. Obserwuj to co się dzieje dookoła Ciebie.  Nawiąż kontakt z samym sobą. Poczuj siebie samego.
• Nie rób rzeczy mechanicznie i szybko. Koncentruj się na tym co robić. Zobacz jaki jest smaczny lunch, który codziennie zjadasz. Nie czytaj przy nim gazety i nie sprawdzaj poczty. Skoncentruj się na jedzeniu.

Żródlo: Reldan S. Nadler. Inteligencja emocjonalna w biznesie. 

Nerwica lidera

Czytając książkę prof.Antoniego Kępińskiego (gorąco polecam wszystkim zapoznanie się z biografią ikony polskiej humanistyki i psychiatrii), wpadłem na świetny cytat, mogący być ciekawą lekcją na liderów.

Fragment ten poświęcony jest tzw. nerwicy dyrektorskiej:

„Występuje ona u ludzi na kierowniczym stanowisku, którzy z tych czy innych względów nie mogą podołać swoim zadaniom, żyją w stałym pośpiechu, mają nadmiar spraw do załatwienia, odbierają naraz kilka telefonów, z błahych powodów wybuchają gniewem na swoich podwładnych, wydają sprzeczne polecenia. Swoim zachowaniem wprowadzają stan znerwicowania w podległej im grupie społecznej, co znów na zasadzie błędnego koła zwiększa ich znerwicowanie”.

Ten cytat wyciągnięty z „Psychopatologii nerwic” daje do myślenia przynajmniej z kilku powodów. Po pierwsze, pokazuje specyfikę trudności w pracy zawodowej osób pełniących funkcje kierownicze. Przede wszystkim jest ona związana z ogromną ilością spraw, za które lider bierze odpowiedzialność, które musi w odpowiedni sposób zarządzić, rozdzielić, sprawdzić i ostatecznie, we współpracy z ludźmi, „dowieźć”. Liczba tych zadań i stopień ich złożoności są nieporównywalne z zadaniami osób pełniących funkcje specjalistów. Po drugie, sygnalizuje potrzebę radzenia sobie z ogromną presją swoich przełożonych i świata zewnętrznego. Dla nich spersonalizowanie tej odpowiedzialności w osobie lidera zespołu jest najłatwiejsze i najskuteczniejsze. Po trzecie, trzeba pamiętać także o oczekiwaniach płynących ze strony zarządzanego zespołu, werbalizowanym lub niewerbalizowanym oporze przed zmianą i funkcjonowaniu lidera z ciągłym poczuciem czyjegoś niezadowolenia. Po czwarte, co bardzo ważne, wprowadzanie nerwowej atmosfery i realizacja nieprzemyślanych działań, nie tylko zwiększa poczucie stresu dla zespołu, ale odbija się negatywnie na samym liderze. Wynika z tego, że inwestycja w kompetencje przywódcze jest formą zadbania nie tylko o innych, ale przede wszystkim o siebie.  

Trzeba pamiętać, że choroby serca nazywane są często chorobami dyrektorskimi. Antoni Kępiński tłumaczy ich przyczynę chęcią liderów do zbyt gwałtownych zmian w otoczeniu, co powoduje natrafianie na zbyt silny opór. Oporu tego „[…]  nie jest się w stanie pokonać, a poza tym w impecie przekształcania otoczenia nie jest się w stanie dopasowywać planu do potrzeb otoczenia, stąd poczucie własnej niewydolności, które wzmaga jeszcze agresję otoczenia. Walka z oporem otoczenia powoduje zbyt często mobilizację układu wegetatywno-endokrynnego. Szczególnie układ krążenia bywa obciążony, gdyż reguluje dopływ energii do tkanek ustroju, reaguje na każdy apel mobilizacyjny układu. Choroba zawałowa jest częstym efektem tej nieumiejętności walki z oporem otoczenia”. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Koncentracja uwagi a efektywność pracy lidera.

Dziś, kiedy to powszechny a nawet pożądany staje się multitasking, temat koncentracji wydaje się być kluczowym zagadnieniem. Tylko czy w tym samym czasie możemy skupić swoja uwagę na minimum dwóch rzeczach? Z punktu widzenia psychologii - nie. Koncentracja uwagi to proces skupienia się na jednej rzeczy, przy odrzuceniu nadmiaru informacji. 

Najbardziej efektywna koncentracja trwa zaledwie 45 minut, czyli godzinę dydaktyczną. Pierwsze 10 minut to – 100 % koncentracji. Po 10 minutach spada do 60%; po 30 minutach wzarasta do 65% i trwa maksymalnie 10 min. Kiedy mijają III kwadranse nasza koncentracja spada prawie do zero, a w 60 minucie osiąga zero. 

Należy pamiętać, że wydajność zależy tez od pory dnia. Możemy mówić o dwóch kluczowych momentach, kiedy koncentracja osiąga najwyższy poziom. Jest to godzina 10.00 i godzina 20. 00. Możemy mówić o tak zwanej „złotej godzinie”, czyli najwyższej wydajności. Według badań przypada ona w godzinach 8.00-12.00, a później ok. 20.00. 

Prawidłowa koncentracja to koncentracja m.in. trwała, utrzymująca uwagę przez jakiś czas, czujna, oczekiwanie na pojawienie się koncentracji, zmienna, przechodzenie od jednego do drugiego obiektu. 

Na nasza koncentrację uwagi ma wpływ szereg  czynników zewnętrznych takich jak miejsce, w którym się znajdujemy, nasze otoczenie, czas. Wszystkie te czynniki wpływają na efektywność pracy. Jest wiele sposobów na poprawianie koncentracji. Poniżej kilka ogólnych metod dzięki którym można ćwiczyć uwagę:

a.Obserwuj płomień palącej się świecy, zwiększając czas skupiania się na płomieniu. Zacznij        np. od 30 sekund.

b. Staraj się wykonywać działania matematyczne w pamięci. 

c. Jeżeli możesz słuchaj audiobooków by następnie opowiedzieć usłyszaną historię. 

d. Gdy zasypiasz staraj przypomnieć sobie co dokładnie dziś robiłeś.

e. Baw się słowami, rozwiązuj krzyżówki, rebusy, układaj abstrakcyjne wyrazy

f. Wyszukaj szczegółów na dowolnych obrazkach. 

Oprócz tego:  

a. Dbaj o miejsce pracy – zapewnij sobie odpowiednie warunki.
b. Pamiętaj o odpowiednio długim śnie.
c. Uprawiać sport.
d. Zdrowo się odżywiaj.
e. Stosuj ćwiczenia relaksacyjne – służą nie tylko odprężeniu ciała, ale dzięki koncentracji na     oddechu i wsłuchiwaniu się w siebie można ćwiczyć uwagę Na ćwiczenie koncentracji  nigdy   nie jest z późno. 


Pisząc, korzystałem z :
Nęcka E., Procesy uwagi [w:] Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 2, pod red. J. Strelau
Forzpańczyk A. Koncentracja. Skuteczny  trening skupiania uwagi.
Tracy. B. Zarządzanie sobą w czasie. 

Uwaga na własne mechanizmy obronne

Czy spotkałaś/spotkałeś się z tym, że kiedy dochodzi do krytycznej oceny kierowanego przez siebie zespołu ze strony twojego szefa lub współpracowników, to robisz wszystko, co możesz, żeby wytłumaczyć tę sytuację zewnętrznymi przyczynami?

Ja ją znam bardzo dobrze. Kilka ładnych lat temu otrzymałem wyniki badania satysfakcji i zaangażowania pracowników, jakie były robione dla mojego zespołu. Dodam, że wyniki nie były – delikatnie mówiąc – najmocniejsze J Na spotkaniu omawiającym wnioski były tez inne koleżanki i koledzy dyrektorzy. Każdy odnosił się do swoich. Pamiętam jak dzisiaj używanych przeze mnie argumentów z tego spotkania:

- wyniki badania są nieistotne statystycznie, żeby wyciągać z niego ilościowe wnioski

- badanie przeprowadzono w najgorszym z możliwych momentów, akurat krótko po zmianach w zespole, w końcówce roku, etc.

- w badaniu biorą udział chętniej krytycy niż pozytywnie zaangażowani.

Co jakiś czas słyszę bardzo podobny zbiór argumentów od koleżanek lub kolegów z różnych firm i organizacji pozarządowych, kiedy opowiadają mi o ocenach pod adresem ich zespołów. Zazwyczaj narzekających na tzw. informację zwrotną. Argumenty są oczywiście różne. Linia jest ta sama: to wszystko przez okoliczności zewnętrzne. Takie podejście, to nic innego jak uleganie mechanizmom obronnym. Wiele z nich nie wiedzie do rozwoju. 

Krótko po wypowiedzeniu wskazanych wyżej argumentów, doszedłem jednak do wniosku, że coś trzeba z tym zrobić. A było sporo. Dzisiaj wiem, że wszystkie powyższe uwagi można wyrzucić do kosza. Zdecydowana większość spraw zaczynała się ode mnie. Oczywiście, że nie na mnie się kończyła. Jednak jeśli lider zespołu nie skonfrontuje się z taką informacją zwrotną i nie zada sobie pytania, co konkretnie może zrobić, to długie lata może kręcić się w świecie własnych wyobrażeń, zamiast w realiów. Tego rodzaju informacje zwrotne, choćby w postaci krytycznej opinii, są bardzo cenne. Dzięki nim możemy się rozwijać. Dzięki nim rozwijać może się nasz zespół. Nie oznacza to, że nad każdą krytyczną oceną mamy się doktoryzować. Trzeba brać pod uwagę głosy komplementujące i głosy krytyczne. Ważne, żeby spełniały jeden warunek. Powinny być maksymalnie konkretne i do takich konkretnych informacji należy dążyć, jeśli tylko jest to możliwe. 

Wiem, co piszę, bo podjęte działania, takie jak zmiana własnego podejścia, zainwestowanie czasu w pracę z zespołem kierowniczym, podniesienie umiejętności własnych, wypracowanie nowych reguł, odniosły swój szybki efekt. Przez lata wyniki były już tylko dobre i bardzo dobre. Zresztą nie raz wprawiały mnie w dumę ! Dzisiaj twierdzę, że nie ma takiej sytuacji zespołowej, na którą lider nie ma wpływu, choćby bardzo drobnego. Jak wiemy, każda wielka podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Zazwyczaj piłka jest po naszej stronie.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]