Czy na pewno strateg i taktyk?

Przywództwo to temat rzeka. Związane jest zawsze z wywieraniem wpływu i osiąganiem celów grupowych. Na naszym blogu będziemy próbowali uchwycić czym ono jest, uczyć się go i wspierać w rozwoju innych. Na początek trzeba podkreślić, że pełnienie funkcji kierowniczej w stowarzyszeniu studenckim, organizacji harcerskiej, urzędzie miasta, administracji rządowej, czy w międzynarodowej korporacji nie oznacza, że jest się przywódcą/liderem. Możemy być prezesami, dyrektorami, kierownikami, którym podlega wiele osób,
ale nie być przywódcami.

Kiedy dawno temu przygotowywałem z zarządem jednej ze spółek plan strategiczny dotyczący budowania zaangażowania zespołów, usłyszałem od prezesa tej firmy, że on wcale nie oczekuje, by wszyscy menedżerowie mieli stać się liderami. Wypowiedź ta była bardzo rozsądna, choć na pierwszy rzut oka może brzmieć jak idąca w kontrze do powszechnie przyjętej dzisiaj mody. W rzeczywistości nawet jeśli nie oczekujemy od każdego, by stał się liderem, to mówienie o tym ma zmotywować menedżerów do rozwoju
i szerszego spojrzenia na swoje obowiązki, przede wszystkim innego spojrzenia na podlegające im zespoły. Postulat bycia liderem jest więc zabiegiem aspiracyjnym.

Jednocześnie wyczuwamy intuicyjnie, że bycie przywódcą nie musi wiązać się w ogóle z pełnieniem funkcji kierowniczej. Można być liderem na szeregowym stanowisku, w grupie nieformalnej, zespole zadaniowym lub zawiązanym całkowicie spontanicznie, etc. Czym więc różni się bycie menedżerem od bycia liderem ? Mix własnych przekonań i tego, co mówią badacze wygląda następująco:

Bycie menedżerem:
- związane z formalnie pełnioną funkcją i zakresem obowiązków
- myślenie i działanie hierarchiczne
- podążanie drogą wyznaczoną przez organizację i przełożonych
- wykonywanie rzeczy we właściwy sposób
- sprawne organizowanie i dzielenie pracy w zespole
- kontrolowanie i rozwiązywanie problemów
- wynik menedżera związany jest z porządkiem i przewidywalnością
Bycie przywódcą:
- nie musi mieć związku z formalnie pełnioną funkcją
- myślenie i działanie nie-hierarchiczne
- silne bazowanie na „osobowości” i odniesienia do systemu wartości
- wyznaczanie kierunku
- pozyskiwanie właściwych ludzi
- motywowanie i inspirowanie ludzi do działania
- wykonywanie właściwych rzeczy
- wynik przywódcy związany jest przede wszystkim ze zmianą

[Przy powyższych uwagach korzystałem, między innymi z wniosków badaczy przywództwa: Warrena G. Bennisa, Burta Nanusa, Johna P. Kottera zawartych w tekście „Przywództwo i zarządzanie” autorstwa Viv Shacletona i Petera Wale („Psychologia pracy”, Nik Chmiel]

Łatwo zauważyć, że różnica jakościowa jest bardzo duża. Często na niekorzyść „sprawnych menedżerów”. Niektórzy widzą w tym rozróżnienie na poziom strategiczny (lider) i taktyczny (menedżer). Przywołując słowa wspomnianego prezesa jednej ze spółek, gdybyśmy mieli w jednej organizacji samych liderów na stanowiskach kierowniczych, to najprawdopodobniej byśmy się pozabijali… Rozróżnienie lider-menedżer wskazuje, że lider to taki rodzaj „super menedżera”, zaś zwykły „menedżer” to co najmniej liga niżej. Takie podejście jest nieco niesprawiedliwe wobec osób sprawnie pełniących funkcje kierownicze i tak bardzo potrzebnych każdej organizacji, a wcale nie ocenianych jako przywódcy. Jednak osobiście też bliższy jestem takiemu aspiracyjnemu odczytywaniu porównania liderów i menedżerów. Jakościowa różnica między nimi powoduje, że zdefiniowanie celów rozwojowych idących w kierunku stawania się liderem jest po prostu motywujące i dające wartość dodaną każdej firmie, organizacji lub projektowi. Żeby móc stawać się liderem, trzeba wiedzieć, jakie konkretne zachowania powinny mnie dotyczyć. Przywódców najczęściej opisuje się poprzez charakterystyczne dla jednostek cechy lub style kierowania ludźmi. O tym rozróżnieniu kilka słów w następnym wpisie.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]