Bóg się rodzi...

Niech ten czas będzie dla Was wyjątkową chwilą, poświęconą tym, których kochacie najmocniej. Niech będzie pełen radości, wiary w siebie, serdeczności dla innych. Czas zatrzymania się. Znów coś się zaczyna...Błogosławionych Świat dla Was i Waszych bliskich!

Piotr i Konrad

Ostrożnie z pracą grupową i burzą mózgów

Tytułowe zdanie brzmi dla lidera jak herezja. Przecież przywódca zawsze pracuje w grupie, a burza mózgów, czyli tak zwany brainstorming, jest jedną z najczęściej stosowanych technik poszukiwania kreatywnych sposobów osiągania celów i planowania pracy zespołu.

Pamiętajmy, że zespół nie jest prostą sumą jednostek i grupa stanowi odrębny byt z własną dynamiką i wewnętrznym światem znaczeń. Narażona też jest na szereg niezbyt zdrowych zachowań, o których w najbliższym czasie będę chciał trochę napisać.

Jedną z takich chorób jest tak zwany efekt próżniactwa społecznego. Polega on na tym, że jakość pracy wykonywanej w grupie może być znacznie niższa niż jakość tego samego zadania realizowanego w pojedynkę. Dotyczy to także burzy mózgów. Dlaczego tak się dzieje?

Psycholodzy stwierdzili, że przyczyn może być kilka. Podstawową jest jednak spadek motywacji poszczególnych osób biorących udział w pracy grupowej, gdzie wspólny sukces ma przecież wiele matek i ojców. Po co więc się wysilać…. W spotkaniach typu „burza mózgów” dochodzi jeszcze jeden element. Mianowicie, chodzi o uwagę poświęconą na analizę pomysłów koleżanek i kolegów biorących w niej udział oraz skupieniu się na planowaniu własnej wypowiedzi. Nierzadko te dwa działania są ze sobą w konflikcie. Kiedy skupiam się na tym, co będę chciał za chwilę powiedzieć, to nie zwracam szczególnej uwagi na wypowiedzi innych.

Co można zrobić, żeby zmniejszać skalę próżniactwa?

Przede wszystkim tworzyć sytuację, w których możliwe jest zauważenie i docenienie indywidualnego wkładu konkretnej osoby. Podobnie jest, kiedy oceniana i rozliczana jest cała grupa. Jeśli zadanie jest naprawdę skomplikowane i ważne, to zjawisko próżniactwa społecznego będzie mniejsze niż przy wykonywaniu zadań błahych i prostych.  Warto mieć także świadomość, że siła problemu rośnie wraz ze wzrostem liczebności grupy. Im mniejsza, tym mniejsze ryzyko próżniactwa. Istnieją też wyraźne różnice o charakterze płciowych. Otóż kobiety są zdecydowanie mniej narażone na próżniactwo społeczne niż mężczyźni, będący bardziej indywidualistycznie nastawieni do wykonywania zadań.

Jak widać, nie zawsze praca grupowa oznacza wykonanie pracy dobrze….

 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

W poszukiwaniu szarości...

Zasady życiowe. Każdy z nas codziennie podejmuje decyzje, wykonuje różnego rodzaju czynności, postępując według pewnych schematów, przekonań. Człowiek uczy się przez doświadczenie. Uczy się zachowań w konkretnych sytuacjach. 

Często jest tak, że powielając te zachowania robimy to automatycznie i czasami się zdarza, nieadekwatnie do sytuacji. Jakiś czas temu, amerykański psycholog Steven Hayes – twórca terapii Akceptacji i Zaangażowania (ACT) - razem ze swoimi współpracownikami odświeżył znaczenie słów elastyczność psychologiczna. Czym ona jest? Byciem w pełni obecnym „tu i teraz”, ze wszystkimi swoimi myślami, emocjami i doznaniami oraz zdolnością dokonywania wyborów i kierowania zachowaniem w taki sposób, by służyło ono realizacji osobistych wartości i celów. To także umiejętność dostosowywania się do sytuacji w jakiej obecnie się znajdujemy.
Każdy z nas, a szczególnie liderzy, powinni oceniać daną sytuację z perspektywy teraźniejszości, przyglądając się konkretnym argumentom, kierując się racjonalnymi przesłankami. Dlaczego tak nie jest? Bo postępujemy według przekonań i schematów, zamiast skupić się na tu i teraz. Uczymy się pewnych zasad życiowych, przekonań pośredniczących (tak nazwała je psychologia poznawcza), które następnie bardzo łatwo wdrażamy w codzienne życie.
Przekonania pośredniczące są sztywnym i dość schematycznym sposobem postrzegania rzeczywistości. Sztywnym, czyli nie dającym nam możliwości ruchu, elastyczności - rzeczywistość w rozumieniu przekonań jest albo czarna albo biała, dychotomiczna. Środek, czyli szarość nie istnieje.
Przekonania pośredniczące występują w trzech formach: postaw, założeń, zasad.

• Postawa: ,,Koncentracja na szczegółach jest niezmiernie istotna’’ 
• Oczekiwania/Zasady: ,,Wszystko do czego się zabiorę, powinno mi iść świetnie”
• Założenie: ,,Jeśli nie będę najlepszy w mojej firmie to poniosę klęskę” 

Jak widzimy powyżej, wszystkie te formy charakteryzują się ogromną sztywnością w działaniu. Tu jest albo super albo źle. Albo zrobię 100% planu i jestem najlepszy albo zrobię 98% i nie nadaję się do tej pracy. Czy możemy tak żyć? Możemy się starać, ale niestety często jesteśmy skazani na frustracje, obniżony nastrój, złość, gniew, niskie poczucie własnej wartości. Nikt z nas nie jest cyborgiem. Mimo, że może zawsze staramy się oddawać całego siebie temu, co robimy, to nie oznacza, że zawsze osiągniemy najlepsze wyniki. 

 

Na pewno nie jest łatwo w ciągu jednego dnia zmienić nasz sposób widzenia siebie i innych. Starajmy się jednak dostrzegać szarości, to że czasami osiągamy niższe wyniki. I zgodzę się z tym co powiedział, w komentarzu do mojego ostatniego wpisu Konrad, że „Wyniki takie jak większości (średnie) są w przywództwie bardzo dobrym zasobem. Dlaczego? Bo dają pole do rozwoju i przede wszystkim dają podstawę do elastyczności”. Często szklanka do połowy pełna daje nam jeszcze wiele możliwości. Wprowadzajmy zmiany w życie. Powoli. Metodą małych kroków. Wtedy jest łatwiej, skuteczniej i bezpieczniej!

Lider, kierownik i przedsiębiorca

Będąc w ostatnim tygodniu na szkoleniu w Pracowni Testów Psychologicznych spotkałem się z ciekawym podejściem dotyczącym zarządzania organizacjami. Autorką tego inspirującego podejścia jest Barbara Czerniawska, która przedstawiła je w książce „Inna teoria organizacji”.

Książka jest na tyle nowatorska, że z pewnością będę o niej jeszcze pisał głębiej  i szerzej.

Jednym z elementów, na którym Pracownia Testów Psychologicznych oparła teorię kwestionariusza stylu kierowania WERK, jakościowy trójpodział funkcji zarządczych:

·         Lider/przywództwo – oparte na charyzmie

·         Kierownik/menedżer – oparte na organizacji pracy i procesów

·         Przedsiębiorca – oparte na silnej woli i odwadze 

Ponadto, autorka przekonuje, że w świecie panują pewne okresowe mody zależne od sytuacji makro-ekonomicznej (lub mikro w danej firmie). W jednych dekadach, najczęściej związanych z trudnymi zmaganiami (np. kryzysy ekonomiczne) podkreśla się potrzebę posiadania na funkcjach szefów firm charyzmatycznych liderów. W innych dekadach, względnej stabilizacji, zwraca się uwagę i podkreśla rolę kierowników, odpowiadających przede wszystkim za sprawnie funkcjonujące procesy. Nieco równolegle, szczególnie w środowisku ludzi działających często na własną rękę i prowadzących działalność gospodarczą, funkcjonuje model przedsiębiorcy, którego mocną stroną jest silna wola, determinacja i odwaga. 

Barbara Czerniawska przestawia tak przedstawia kształtujące się historycznie akcenty:

Lata 20.: przedsiębiorcy

Lata 30.: Przywódcy (kryzys gospodarczy)

Lata 40.: Kierownicy (kryzys polityczny związany z wojną)

Lata 50.: Przedsiębiorcy

Lata 60.: Przywódcy

Lata 70.: Kierownicy

Lata 80.: Przywódcy (kryzys naftowy)

Lata 90.: Przedsiębiorcy

Lata 2000: Przedsiębiorczy przywódcy 

Większość koncepcji przywództwa znanych w psychologii rozróżnia przywództwo od funkcji menedżerskich. Jednak przywództwo niekoniecznie wiąże z charyzmą. Według nich istnieje zarówno przywództwo charyzmatyczne jak i nie charyzmatyczne.

[zdjęcie pochodzi ze strony wydawnictwa Poltext]

Lider w szkole

Kilka dni temu, będąc w jednej z cieszyńskich szkół średnich, zobaczyłem plakaty wyborcze kandydatów na przewodniczącego szkoły. Jakie cechy powinien posiadać przewodniczący samorządu uczniowskiego? Powtarzając za M. Łobockim powinien charakteryzować się:

Zdolnościami przywódczymi

Umiejętnościami kierowania zespołem

Umiejętnościami prowadzenia dyskusji

Szacunkiem wobec dorosłych

Umiejętnością nawiązywania współpracy i dialogu z wychowawcą i pracownikami szkoły

Pracowitością i bezinteresownością

Poczuciem odpowiedzialności

Taki Lider musi pamiętać, że nie współpracuje tylko z koleżankami i kolegami z samorządu, ale jest reprezentantem całej szkoły. Jest też spoiwem łączącym uczniów z nauczycielami. 

Na pewno kompetencje społeczne dobrego lidera muszą mieścić się w górnych częściach skali stenowej.  Przewodniczący szkoły to Zaradny Wykonawca, posiadający wysoko rozwinięte umiejętności realizowania zadań, które wymagają wyjednywania czegoś ze strony innych. To taki ktoś, do zadań specjalnych, rozwiązywani trudnych spraw, działania, organizowania. Nie każdy nim może zostać. 

Lider nie pracuje sam – inicjuje współpracę, zachęca i angażuje do działania. Lider inspiruje i motywuje, dzieli swoją energię z innymi, ponieważ działa dla ludzi i wraz z nimi. 

Warsztaty liderów wystartowały

Wystartowaliśmy z warsztatami rozwoju osobistego skierowanymi dla organizacji pozarządowych. Za nami pierwszy warsztat. Grupa idealnie zróżnicowana. Różne środowiska, idealny balans płci, doświadczeń i motywacji. Dużo pozytywnej energii, chęci do pracy, współpracy, życzliwości. W skrócie rzecz ujmując aż chce się przebywać w tak doborowym gronie ludzi, co potwierdza tylko kolejny raz, że suflowany nam obraz pokolenia 20-latków jako rozpieszczonych i leniwych jest ściemą. W każdym pokoleniu znajdziemy przecież cały przekrój możliwych postaw. Każde uproszczenie jest mocno krzywdzące. Stereotypami kieruje się każdy z nas. Warto mieć tego świadomość, żeby zmniejszać ich negatywny wpływ na nasze oceny.

Muszę też przyznać, że trzeba sporo motywacji, żeby w środku tygodnia regularnie uczestniczyć w warsztatach odbywających się w dalekiej warszawskiej dzielnicy. Zajęcia potrwają do stycznia. Trzymam kciuki za wszystkich uczestników i ich plany rozwoju osobistego. Warsztat polega bowiem na tym, że najważniejsze są dla nas plany każdego z uczestników. Grupa jest tylko narzędziem, mającym pomóc osiągnąć założenie przez siebie cele związane ze zmianą w kierunku sprawności społecznego funkcjonowania.

Inteligencja społeczna i emocjonalna – 80% sukcesu

Ostatnio dużo czytam o emocjach i kompetencjach społecznych. To pojęcia bardzo ciekawe, szerokie i wbrew pozorom całkiem łatwo możemy je zbadać: poprzez testy takie jak PROKOS czy PKIE (Popularny Kwestionariusz Inteligencji Emocjonalnej). No dobrze, ale skoro mielibyśmy już robić takie testy, to po co? Czy warto wiedzieć, jaki poziom tych umiejętności/ inteligencji nas charakteryzuje? W czym de facto może nam to pomóc? Czy lider wiedzieć powinien?

Każdy może wykonać łatwe ćwiczenie, aby odpowiedzieć sobie na to pytanie. Zakładam, że w 9/10 przypadków odpowiedzi będą jeśli nie te same, to podobne. Pomyśl o swoich kolegach i koleżankach ze szkoły podstawowej, średniej, studiów. Co teraz robią? Którzy z nich osiągnęli największy sukces? Czy zawsze są to ci sami, od których spisywało się pracę domową i wypychało do odpowiedzi, bo jako jedni z nielicznych byli przygotowani do odpytywania? Czy może są to ci z tak zwanego tłumu, którzy wcale nie wydawali się nieprzeciętni, a raczej zupełnie „średni”, zwyczajni, niczym niewyróżniający? Oni? No właśnie... Jak to? I tutaj pokuszę się o taką tezę: Być może sukces nie zawsze zależy od inteligencji ogólnej (IQ), ale od inteligencji emocjonalnej zawsze. Oczywiście, można mieć jedno i drugie.

Zauważmy, z jakich obszarów obecnie najczęściej szkoli się pracowników – umiejętności twarde są w zdecydowanej mniejszości. Tego uczyli w szkołach, tego nam nie brakuje, a jeśli nawet, zawsze można podszlifować, doedukować się. Już jakiś czas temu zorientowaliśmy się, że wykształcać należy umiejętności miękkie – jak motywacja, rozwiązywanie konfliktów, samoświadomość. To wszystko elementy składowe inteligencji emocjonalnej, która – jeśli wysoko rozwinięta – prowadzi do sukcesu, wyłania liderów. Kontakt, telefoniczny, mailowy, twarzą-w-twarz (choć zanikający), nigdy nie odbywa się bez emocji. To one tworzą parasol ponad tym, o czym rozmawiamy, jakie decyzje i w jaki sposób podejmujemy. Za Golemanem (1990) 'ludzie inteligentni emocjonalnie są szczęśliwsi i łatwiej osiągają sukces, a inteligentnego przeżywania emocji można się nauczyć'. A zatem rozwijajmy w sobie:

samoświadomość
samoregulację
motywację
empatię
umiejętności społeczne

Wytrawni liderzy z pewnością się zgodzą.

(Nie)polityczni liderzy

Skoro Piotr miał refleksję polityczną, to ja również sobie na nią pozwolę w dniu wyborów parlamentarnych. Odwołam się do dwóch ważnych intelektualistów, zajmujących się problematyką mediów i władzy. Pierwszy z nich, to Manuel Castells, którego mieliśmy okazję gościć kilka lat temu w Polsce (nieskromnie powiem, że z inicjatywy mojej oraz jednego z członków zarządu dużej grupy medialnej). To jeden z najbardziej znanych w świecie socjologów Internetu o mocno lewicujących poglądach. Pochodzi z Hiszpanii. Drugim jest Amarykanin,  Lawrance Grossman, autor książki „Republika Elektroniczna” i były prezes telewizyjnej stacji NBC News.

Nie będę odwoływał się precyzyjnie do ich tekstów. Skupię się na tym, co już wiele lat temu brzmiało ciekawie, a z dzisiejszej perspektywy wydaje się niezwykle czytelne. Warto podkreślić, że obydwaj opisywali te zjawiska około 20 lat temu. 

Polityka medialna

 

W społeczeństwie sieciowym polityka jest po prostu polityką medialną w takim sensie, że stanowi ona tło dla władzy przez 24h na dobę. Tak silnej presji na liderów politycznych nie było w historii nigdy wcześniej. Są oni poddawani ocenie z natychmiastową informacją zwrotną niemalże każdego dnia (sondaże elektroniczne, bezpośrednia masowo realizowana presja ze strony obywateli, konsultacje społeczne, wreszcie cały ruch – obok mediów zawodowych – mediów społecznościowych i amatorskiego dziennikarstwa). Medialność, skutkująca nierzadko płytkością, prowadzi do podziału na dwa główne obozy. Wszelkie niuanse przestają mieć znaczenie. Zjawisko to obecne jest w różnych systemach politycznych, i tych blokowych, i tych mieszanych. Jego źródeł upatruje się właśnie w mechanizmach systemu medialnego. 

IV władza 

Lawrence Grossman za czwartą władzę uznaje nie dziennikarzy i media, ale opinię publiczną, która za pośrednictwem nowych technologii  ma dzisiaj ogromny wpływ na politykę poprzez wymienione wyżej narzędzia, a także masowe protesty, opór obywatelski, inicjatywy ustawodawcze referenda. Technologie pozwoliły radykalnie zwielokrotnić ich siłę, szybkość i masowość działania. 

Polityka spersonalizowana i polityka skandalu 

Kolejną ważną odsłoną powyższego zjawiska jest  radykalne odchodzenie partii od swoich naturalnych platform wyborczych i rodzin politycznych (czyli partii rozumianych jako konserwatywne, socjalistyczne, liberalne, etc.). Ich działanie jest w sporej mierze wypadkową taktycznych działań realizowanych pod wpływem presji mediów i opinii publicznej. Odchodzenie od korzeni swoich obozów prowadzi politykę w kierunku skupiania się nie na programach wyborczych, ale na cechach osobistych ich liderów. Sposób myślenia, odczuwania i zachowania liderów stają się ważniejsze niż wiele innych – uznawanych dotąd za kluczowe – parametrów, takich jak dorobek polityczny, projekty ustaw. W tak silnie spersonalizowanej polityce media zajmują się osobowością lidera i jakością odgrywanej przez niego roli. Ponieważ media kochają skandale, to okresy politycznych kampanii pełne są takich przekazów, które – zdaniem Castellsa – nie wynikają wcale z efektów pracy dziennikarstwa śledczego, ale przede wszystkim z przecieków politycznej konkurencji. 

(Nie)polityczni liderzy 

W medialnej polityce/elektronicznej republice nie ma sympatii do zawodowych polityków. Opinia publiczna zdecydowanie woli „świeżość” liderów wywodzących się z ruchów niż wprost z tradycyjnych partii politycznych. Nawet jeśli polityk nie spełnia tych kryteriów, to robi wszystko, by przedstawić się w takim właśnie świetle. Ponadto zawodowi politycy często odcinają się od swoich partii. Robią to poprzez silną krytykę polityki, walkę o ograniczanie kompetencji władzy, w której sami uczestniczą, naciskaniu, by władza wprost brała pod uwagę głos opinii publicznej (większości) nawet w relatywnie drobnych problemach. Pół żartem, pół serio, można powiedzieć, że na krajowym podwórku, skutkuje to wzrastającą liczbą ministrów i kandydatów deklarujących z pełnym przekonaniem, że nie są politykami… , bo przyznawanie się do bycia politykiem osłabia ich pozycję. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Dziś dzień obserwacji. Lider-polityk

Godzina do ciszy wyborczej. Z niekłamaną dozą przyjemności, w momencie kiedy każdy opowiada się za którąś ze stron, ja pozwolę sobie pozostać bezstronny. Przyglądam się obrazkom w TV - jako współautor tego bloga nie mógłbym przepuścić takiej okazji. Okazji przyjrzenia się liderom z taką intensywnością i w takich okolicznościach – pełnej mobilizacji, właściwej dla momentu, który następuje zawsze przed wielkim finałem.

Pomijam programy partyjne, obietnice wyborcze – te na chwilę pozostawmy na boku. Patrzę na liderów. Widzę ludzi, którzy bez względu na to, jaki % społeczeństwa przekonali lub przekonają (ciszą:)), z pełną wiarą w sukces - czy kłamaną, to nie mi oceniać - prowadzą ostatnie spotkania, przemawiają, reprezentują... Są dziś niebywale dobrze przygotowani. Chyba wszyscy.

Mamy przekrój osobowości, piękny wachlarz temperamentów, ciekawe różnice w narzędziach do budowania image'u. Z tych mniej widocznych dla oka widza przed TV: także inne rodzaje reakcji na stres i inne – oby skuteczne – sposoby radzenia sobie z nim w sytuacji...powiedziałbym ekstremalnej. Oglądam i podziwiam, jak wydają się spokojne te twarze, które swoimi argumentami, starają się przemówić nie tylko do zespołu (bo to dla lidera chleb jakże powszedni), ale do obywateli, ludzi, wszystkich ludzi – tych którzy są za i przeciw, przychylnych, obojętnych i tych którzy czekają tylko na ich potknięcie.

Uczciwie przyznaję – fascynujące zestawienie liderów przygotowała nam polska scena polityczna. Dziękuję.

Szwedzka lekcja

W ostatnich dniach spotkałem się z informacjami o eksperymencie wykonanym w Szwecji przez doktor psychologii, Ingrid Tollgerdt-Anderson. Eksperyment dotyczył osób pełniących funkcje kierownicze. Opisała go Gazeta Wyborcza w tekście Szybolet.Dlaczego kierownik ucieka od kierowania? To mocna krytyka podejścia do kierowania, jakie dominuje współcześnie w Szwecji. Z tekstem naprawdę warto się zapoznać.

W skrócie podam tylko, że eksperyment polegał na zaproponowaniu kierownikom – jako szkolenia menedżerskiego – kolażu artystycznego prozy, poezji i dokumentów historycznych połączonych w całość. Na pierwszy rzut oka wyglądał na dość absurdalny. Poruszał jednak tematy egzystencjalne. Po trzech tygodniach jego stosowania wyniki były niesamowite.

Okazało się, że odpowiedzi w informacjach zwrotnych uczestników dotykały osobistych pokładów sensu swojego zaangażowania, pracy, funkcjonowania. Większość odczuwała satysfakcję z wzięcia nim udziału. Także większość współpracowników osób biorących udział w badaniu stwierdzała, że z ich szefami lepiej się pracuje. Najważniejsze jednak, że we krwi uczestników tego oryginalnego szkolenia odnotowano zwiększony poziom hormonu DHEA-S, uznawanego za paliwo budzące do życia nowe komórki, powodujący większą żwawość i żywotność funkcjonowania.

W Szwecji pracuje około pół miliona kierowników. Ich ustawiczne szkolenia są bardzo popularne w tym kraju. Autorka badania zauważyła jednak, że są one wykonywane w dość mechaniczny sposób i zupełnie nie przygotowują na zarządzanie w sytuacjach kryzysowych. Jako przykład podaje, między innymi szwedzki resort spraw zagranicznych, który w 2004 roku aż przez dwa dni decydował, w jaki sposób pomóc swoim rodakom, będącym ofiarami Tsunami w Tajlandi. Co było tego przyczyną? Hipoteza postawiona przez psychologów dotyczy szwedzkiego stylu kierowania.

Czym on się charakteryzuje? W dużej mierze jest on bardzo demokratyczny, stawiający bardzo silne  akcenty na dobrą atmosferę i brak konfliktów. W rzeczywistości niezbyt sprawdza się w sytuacjach trudnych, gdzie odpowiedzialność za szybkie i ryzykowne decyzje podjąć musi zazwyczaj konkretna osoba. Opisana sytuacja i badanie są dobrym przyczynkiem do dwóch refleksji. Pierwsza refleksja dotyczy istoty szkoleń. Szwedzki przykład może być dobrą lekcją, że istotą powinna być prawdziwość. Menedżer nie ma uczyć się, jak budować wizerunek szanującego innych ludzie i ich poglądy, ale rozwój osobisty każdego lidera powinien zmierzać szanowania ludzi i ich poglądów, choćby różniły się od naszych. Jeśli skupiamy się na kreowaniu wizerunku, to nie dokonamy nigdy realnej zmiany, a każde działanie podejmowane przez takiego kierownika będzie miało w sobie silny element manipulacji.  Druga refleksja związana jest z dobrą atmosferą i utożsamianiem jej z brakiem konfliktu w zespole. Poruszę jeszcze ten temat w jednym z wpisów. Już teraz jednak warto powiedzieć, że jeśli menedżer twierdzi, że w jego zespole nie istnieją konflikty, to są dwie możliwości: albo kłamie, albo jest to zespół całkowicie nieefektywny. W tym drugim przypadku nie ma w nim także spoiwa, jakim jest wzajemne zaufanie. Zresztą w pierwszym też może go nie być, skoro przełożony mówi nieprawdę :) Chcę powiedzieć, że konflikty są normalnym zjawiskiem występującym w pracy zespołowej. Są one niezbędne do twórczej pracy. Dzięki nim zespół może się rozwijać, zmieniać się, lepiej realizować postawione przed nim cele. Oczywiście są różne konflikty i nie każdy służy celowi. O tym kiedy indziej. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]