Szwedzka lekcja

W ostatnich dniach spotkałem się z informacjami o eksperymencie wykonanym w Szwecji przez doktor psychologii, Ingrid Tollgerdt-Anderson. Eksperyment dotyczył osób pełniących funkcje kierownicze. Opisała go Gazeta Wyborcza w tekście Szybolet.Dlaczego kierownik ucieka od kierowania? To mocna krytyka podejścia do kierowania, jakie dominuje współcześnie w Szwecji. Z tekstem naprawdę warto się zapoznać.

W skrócie podam tylko, że eksperyment polegał na zaproponowaniu kierownikom – jako szkolenia menedżerskiego – kolażu artystycznego prozy, poezji i dokumentów historycznych połączonych w całość. Na pierwszy rzut oka wyglądał na dość absurdalny. Poruszał jednak tematy egzystencjalne. Po trzech tygodniach jego stosowania wyniki były niesamowite.

Okazało się, że odpowiedzi w informacjach zwrotnych uczestników dotykały osobistych pokładów sensu swojego zaangażowania, pracy, funkcjonowania. Większość odczuwała satysfakcję z wzięcia nim udziału. Także większość współpracowników osób biorących udział w badaniu stwierdzała, że z ich szefami lepiej się pracuje. Najważniejsze jednak, że we krwi uczestników tego oryginalnego szkolenia odnotowano zwiększony poziom hormonu DHEA-S, uznawanego za paliwo budzące do życia nowe komórki, powodujący większą żwawość i żywotność funkcjonowania.

W Szwecji pracuje około pół miliona kierowników. Ich ustawiczne szkolenia są bardzo popularne w tym kraju. Autorka badania zauważyła jednak, że są one wykonywane w dość mechaniczny sposób i zupełnie nie przygotowują na zarządzanie w sytuacjach kryzysowych. Jako przykład podaje, między innymi szwedzki resort spraw zagranicznych, który w 2004 roku aż przez dwa dni decydował, w jaki sposób pomóc swoim rodakom, będącym ofiarami Tsunami w Tajlandi. Co było tego przyczyną? Hipoteza postawiona przez psychologów dotyczy szwedzkiego stylu kierowania.

Czym on się charakteryzuje? W dużej mierze jest on bardzo demokratyczny, stawiający bardzo silne  akcenty na dobrą atmosferę i brak konfliktów. W rzeczywistości niezbyt sprawdza się w sytuacjach trudnych, gdzie odpowiedzialność za szybkie i ryzykowne decyzje podjąć musi zazwyczaj konkretna osoba. Opisana sytuacja i badanie są dobrym przyczynkiem do dwóch refleksji. Pierwsza refleksja dotyczy istoty szkoleń. Szwedzki przykład może być dobrą lekcją, że istotą powinna być prawdziwość. Menedżer nie ma uczyć się, jak budować wizerunek szanującego innych ludzie i ich poglądy, ale rozwój osobisty każdego lidera powinien zmierzać szanowania ludzi i ich poglądów, choćby różniły się od naszych. Jeśli skupiamy się na kreowaniu wizerunku, to nie dokonamy nigdy realnej zmiany, a każde działanie podejmowane przez takiego kierownika będzie miało w sobie silny element manipulacji.  Druga refleksja związana jest z dobrą atmosferą i utożsamianiem jej z brakiem konfliktu w zespole. Poruszę jeszcze ten temat w jednym z wpisów. Już teraz jednak warto powiedzieć, że jeśli menedżer twierdzi, że w jego zespole nie istnieją konflikty, to są dwie możliwości: albo kłamie, albo jest to zespół całkowicie nieefektywny. W tym drugim przypadku nie ma w nim także spoiwa, jakim jest wzajemne zaufanie. Zresztą w pierwszym też może go nie być, skoro przełożony mówi nieprawdę :) Chcę powiedzieć, że konflikty są normalnym zjawiskiem występującym w pracy zespołowej. Są one niezbędne do twórczej pracy. Dzięki nim zespół może się rozwijać, zmieniać się, lepiej realizować postawione przed nim cele. Oczywiście są różne konflikty i nie każdy służy celowi. O tym kiedy indziej. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Szczerość jest twoją siłą

Jeden z rozdziałów książki Winston Churchill. Lider, poświęcony jest szczerości, prawdomówności Churchilla. Kiedy będąc w USA już jako premier UK, został potrącony przez samochód przekraczając jezdnię. Kiedy zapytano co się stało, on odrzekł, że jest Anglikiem i zapomniał, że w USA obowiązuje ruch prawostronny. Mimo dotkliwych obrażeń całą winę za to wydarzenie wziął na siebie, chroniąc kierowcę, który go potracił.

Nie wyobrażam sobie zarządzania bez szczerości. Nie wyobrażam sobie przełożonego, który nie mówi prawdy swoim pracownikom. Czasami trzeba przyznać się do tego, że coś nie działa, ale za chwile powiedzieć, że zna się rozwiązanie, które można wdrożyć. Bardzo łatwo jest wpaść w pułapkę i mówić ludziom to, co chcą usłyszeć. Takie miłe słowa, w rzeczywistości nie mające przełożenia na co się się dzieje w firmie, mogą skutecznie uzależniać. Koją i zaspokajają potrzeby, ale z drugiej strony maja ładunek generujący frustrację, złość. Bo kiedy ktoś usłyszy, że praca, którą my zlecono zajmie 3 godziny, a w rzeczywistości będą to 3 dni, to może dojść do lekkiego buntu na pokładzie.

Szczerość promuje również otwartość w komunikacji. Im komunikacja jest bardziej szczera, tym mniej nieporozumień powstaje na linii przełożony-pracownik. To działa w obydwie strony. Otwarta komunikacja redukuje ilość nieporozumień czy dziwnych wniosków wyciąganych ze szczątkowych informacji.

Szczerość buduje autentyczność i autorytet. Pokazuje siłę lidera i to, że jest on oparciem dla zespołu, osobą do której mogę przyjść z każdą sprawą i zostanę wysłuchany.

Parafrazując za autorem książki A. Axelrodem: Bądź szczery nie dlatego, że tak wypada czy tak cię nauczono. Bądź szczery bo to najlepszy sposób na bycie liderem. Firmy działające bez fundamentów opartych na prawdomówności, są napędzane złudzeniami, co prowadzi do katastrofy. Churchill powiedział "wszystkie najwspanialsze rzeczy są proste". Ta rada też w pewnym sense jest prosta, ale może nie być łatwo jej przestrzegać. Jak wiemy, nie każdy chce słyszeć prawdę, a mówienie jej może może sprawić, że znajdziesz się w ciemnym zaułku i to na dodatek sam.