Szwedzka lekcja

W ostatnich dniach spotkałem się z informacjami o eksperymencie wykonanym w Szwecji przez doktor psychologii, Ingrid Tollgerdt-Anderson. Eksperyment dotyczył osób pełniących funkcje kierownicze. Opisała go Gazeta Wyborcza w tekście Szybolet.Dlaczego kierownik ucieka od kierowania? To mocna krytyka podejścia do kierowania, jakie dominuje współcześnie w Szwecji. Z tekstem naprawdę warto się zapoznać.

W skrócie podam tylko, że eksperyment polegał na zaproponowaniu kierownikom – jako szkolenia menedżerskiego – kolażu artystycznego prozy, poezji i dokumentów historycznych połączonych w całość. Na pierwszy rzut oka wyglądał na dość absurdalny. Poruszał jednak tematy egzystencjalne. Po trzech tygodniach jego stosowania wyniki były niesamowite.

Okazało się, że odpowiedzi w informacjach zwrotnych uczestników dotykały osobistych pokładów sensu swojego zaangażowania, pracy, funkcjonowania. Większość odczuwała satysfakcję z wzięcia nim udziału. Także większość współpracowników osób biorących udział w badaniu stwierdzała, że z ich szefami lepiej się pracuje. Najważniejsze jednak, że we krwi uczestników tego oryginalnego szkolenia odnotowano zwiększony poziom hormonu DHEA-S, uznawanego za paliwo budzące do życia nowe komórki, powodujący większą żwawość i żywotność funkcjonowania.

W Szwecji pracuje około pół miliona kierowników. Ich ustawiczne szkolenia są bardzo popularne w tym kraju. Autorka badania zauważyła jednak, że są one wykonywane w dość mechaniczny sposób i zupełnie nie przygotowują na zarządzanie w sytuacjach kryzysowych. Jako przykład podaje, między innymi szwedzki resort spraw zagranicznych, który w 2004 roku aż przez dwa dni decydował, w jaki sposób pomóc swoim rodakom, będącym ofiarami Tsunami w Tajlandi. Co było tego przyczyną? Hipoteza postawiona przez psychologów dotyczy szwedzkiego stylu kierowania.

Czym on się charakteryzuje? W dużej mierze jest on bardzo demokratyczny, stawiający bardzo silne  akcenty na dobrą atmosferę i brak konfliktów. W rzeczywistości niezbyt sprawdza się w sytuacjach trudnych, gdzie odpowiedzialność za szybkie i ryzykowne decyzje podjąć musi zazwyczaj konkretna osoba. Opisana sytuacja i badanie są dobrym przyczynkiem do dwóch refleksji. Pierwsza refleksja dotyczy istoty szkoleń. Szwedzki przykład może być dobrą lekcją, że istotą powinna być prawdziwość. Menedżer nie ma uczyć się, jak budować wizerunek szanującego innych ludzie i ich poglądy, ale rozwój osobisty każdego lidera powinien zmierzać szanowania ludzi i ich poglądów, choćby różniły się od naszych. Jeśli skupiamy się na kreowaniu wizerunku, to nie dokonamy nigdy realnej zmiany, a każde działanie podejmowane przez takiego kierownika będzie miało w sobie silny element manipulacji.  Druga refleksja związana jest z dobrą atmosferą i utożsamianiem jej z brakiem konfliktu w zespole. Poruszę jeszcze ten temat w jednym z wpisów. Już teraz jednak warto powiedzieć, że jeśli menedżer twierdzi, że w jego zespole nie istnieją konflikty, to są dwie możliwości: albo kłamie, albo jest to zespół całkowicie nieefektywny. W tym drugim przypadku nie ma w nim także spoiwa, jakim jest wzajemne zaufanie. Zresztą w pierwszym też może go nie być, skoro przełożony mówi nieprawdę :) Chcę powiedzieć, że konflikty są normalnym zjawiskiem występującym w pracy zespołowej. Są one niezbędne do twórczej pracy. Dzięki nim zespół może się rozwijać, zmieniać się, lepiej realizować postawione przed nim cele. Oczywiście są różne konflikty i nie każdy służy celowi. O tym kiedy indziej. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Czy lider może popełniać błędy?

Często nosimy w sobie przekonanie, że takie osoby jak menedżerowie czy liderzy są „nadludźmi”, czyli kimś,  komu nie mogą  przytrafić się żadne błędy. Idealizujemy sobie obraz liderów w naszych głowach, a kiedy przydarzają im się porażki, często czujemy się zawiedzeni ich postawą. Wtedy,nie widzimy w nich już specjalistów czy przywódców, ale przeciętnych ludzi. Z drugiej strony, zapewne część liderów również zakłada, że porażki są przekreśleniem, a przynajmniej czarną plamą w ich karierze zawodowej. Ideał to pewien szczyt doskonałości, cel do którego dążymy. I tu musimy pamiętać, że ideałów nie ma! Są one w naszych głowach, a chęć dotarcia do nich jest niemożliwa, bo zawsze można coś zrobić lepiej... i jeszcze lepiej, i tak w nieskończoność. Ideał „ucieka” a nasza frustracja rośnie. 

Błędy są czymś normalnym w życiu każdego lidera i niekoniecznie muszą świadczyć o niewiedzy. Wprost przeciwnie, mogą być konsekwencją działania, chęcią rozwoju, podejmowania trudnych decyzji. Mogą być bodźcem do kreatywnych zmian, szukania innych rozwiązań. Tacy liderzy jak Winston Churchill czy Napoleon popełniali błędy i podejmowali także te złe decyzje, a przeszli do historii jako wielcy przywódcy.

Lider nie musi znać odpowiedzi na wszystkie pytania. Przyznanie się do błędu jest oznaką pokory i pewnego rodzaju szacunku. Taka postawa buduje zaufanie i profesjonalizm. Pokazuje ludzką twarz. 

Około 3 lat temu firma Blackberry, lider telefonów dla biznesu, wprowadziła na rynek dwa smartfony, które zastąpiły legendarne telefony z klawiaturą qwerty i trackpadem. Mimo nowego systemu i najlepszej dotykowej klawiatury, dostępnej na smartfonie, rewolucja okazała się błędem. Sprzedaż telefonów spadała a grono rozczarowanych użytkowników rosło. Blackberry szybko to zauważyło i na początku 2014 r. ogłoszono, że wkrótce pojawią się nowe aparaty. Nastąpił powrót do korzeni, bo w grudniu pokazano światu telefony z klawiaturą qwerty, w tym jeden z trackpadem i klasycznym designem. Sprzedaż zaczęła rosnąć, a Blackberry zrozumiało, że w produkcji smarfonów nigdy (lub przynajmniej na ten moment) nie będzie liderem, bo ich odbiorcy, sektor biznes, potrzebują czegoś innego.  

Kto nie popełnia błędów, ten stoi w miejscu i trudno jest mu dostrzec to, że być może za rogiem czeka go coś lepszego. Wnioski wyciągnięte z popełnionych błędów mogą być rewolucyjne dla lidera. Uczmy się więc na błędach, korygujmy i ulepszajmy. Każdy ma do nich prawo. Lider też.

[Zdjęcia pochodzą z serwisu: www.theclaimsspot.com i www.userlogos.org]