Bóg się rodzi...

Niech ten czas będzie dla Was wyjątkową chwilą, poświęconą tym, których kochacie najmocniej. Niech będzie pełen radości, wiary w siebie, serdeczności dla innych. Czas zatrzymania się. Znów coś się zaczyna...Błogosławionych Świat dla Was i Waszych bliskich!

Piotr i Konrad

Ostrożnie z pracą grupową i burzą mózgów

Tytułowe zdanie brzmi dla lidera jak herezja. Przecież przywódca zawsze pracuje w grupie, a burza mózgów, czyli tak zwany brainstorming, jest jedną z najczęściej stosowanych technik poszukiwania kreatywnych sposobów osiągania celów i planowania pracy zespołu.

Pamiętajmy, że zespół nie jest prostą sumą jednostek i grupa stanowi odrębny byt z własną dynamiką i wewnętrznym światem znaczeń. Narażona też jest na szereg niezbyt zdrowych zachowań, o których w najbliższym czasie będę chciał trochę napisać.

Jedną z takich chorób jest tak zwany efekt próżniactwa społecznego. Polega on na tym, że jakość pracy wykonywanej w grupie może być znacznie niższa niż jakość tego samego zadania realizowanego w pojedynkę. Dotyczy to także burzy mózgów. Dlaczego tak się dzieje?

Psycholodzy stwierdzili, że przyczyn może być kilka. Podstawową jest jednak spadek motywacji poszczególnych osób biorących udział w pracy grupowej, gdzie wspólny sukces ma przecież wiele matek i ojców. Po co więc się wysilać…. W spotkaniach typu „burza mózgów” dochodzi jeszcze jeden element. Mianowicie, chodzi o uwagę poświęconą na analizę pomysłów koleżanek i kolegów biorących w niej udział oraz skupieniu się na planowaniu własnej wypowiedzi. Nierzadko te dwa działania są ze sobą w konflikcie. Kiedy skupiam się na tym, co będę chciał za chwilę powiedzieć, to nie zwracam szczególnej uwagi na wypowiedzi innych.

Co można zrobić, żeby zmniejszać skalę próżniactwa?

Przede wszystkim tworzyć sytuację, w których możliwe jest zauważenie i docenienie indywidualnego wkładu konkretnej osoby. Podobnie jest, kiedy oceniana i rozliczana jest cała grupa. Jeśli zadanie jest naprawdę skomplikowane i ważne, to zjawisko próżniactwa społecznego będzie mniejsze niż przy wykonywaniu zadań błahych i prostych.  Warto mieć także świadomość, że siła problemu rośnie wraz ze wzrostem liczebności grupy. Im mniejsza, tym mniejsze ryzyko próżniactwa. Istnieją też wyraźne różnice o charakterze płciowych. Otóż kobiety są zdecydowanie mniej narażone na próżniactwo społeczne niż mężczyźni, będący bardziej indywidualistycznie nastawieni do wykonywania zadań.

Jak widać, nie zawsze praca grupowa oznacza wykonanie pracy dobrze….

 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

W poszukiwaniu szarości...

Zasady życiowe. Każdy z nas codziennie podejmuje decyzje, wykonuje różnego rodzaju czynności, postępując według pewnych schematów, przekonań. Człowiek uczy się przez doświadczenie. Uczy się zachowań w konkretnych sytuacjach. 

Często jest tak, że powielając te zachowania robimy to automatycznie i czasami się zdarza, nieadekwatnie do sytuacji. Jakiś czas temu, amerykański psycholog Steven Hayes – twórca terapii Akceptacji i Zaangażowania (ACT) - razem ze swoimi współpracownikami odświeżył znaczenie słów elastyczność psychologiczna. Czym ona jest? Byciem w pełni obecnym „tu i teraz”, ze wszystkimi swoimi myślami, emocjami i doznaniami oraz zdolnością dokonywania wyborów i kierowania zachowaniem w taki sposób, by służyło ono realizacji osobistych wartości i celów. To także umiejętność dostosowywania się do sytuacji w jakiej obecnie się znajdujemy.
Każdy z nas, a szczególnie liderzy, powinni oceniać daną sytuację z perspektywy teraźniejszości, przyglądając się konkretnym argumentom, kierując się racjonalnymi przesłankami. Dlaczego tak nie jest? Bo postępujemy według przekonań i schematów, zamiast skupić się na tu i teraz. Uczymy się pewnych zasad życiowych, przekonań pośredniczących (tak nazwała je psychologia poznawcza), które następnie bardzo łatwo wdrażamy w codzienne życie.
Przekonania pośredniczące są sztywnym i dość schematycznym sposobem postrzegania rzeczywistości. Sztywnym, czyli nie dającym nam możliwości ruchu, elastyczności - rzeczywistość w rozumieniu przekonań jest albo czarna albo biała, dychotomiczna. Środek, czyli szarość nie istnieje.
Przekonania pośredniczące występują w trzech formach: postaw, założeń, zasad.

• Postawa: ,,Koncentracja na szczegółach jest niezmiernie istotna’’ 
• Oczekiwania/Zasady: ,,Wszystko do czego się zabiorę, powinno mi iść świetnie”
• Założenie: ,,Jeśli nie będę najlepszy w mojej firmie to poniosę klęskę” 

Jak widzimy powyżej, wszystkie te formy charakteryzują się ogromną sztywnością w działaniu. Tu jest albo super albo źle. Albo zrobię 100% planu i jestem najlepszy albo zrobię 98% i nie nadaję się do tej pracy. Czy możemy tak żyć? Możemy się starać, ale niestety często jesteśmy skazani na frustracje, obniżony nastrój, złość, gniew, niskie poczucie własnej wartości. Nikt z nas nie jest cyborgiem. Mimo, że może zawsze staramy się oddawać całego siebie temu, co robimy, to nie oznacza, że zawsze osiągniemy najlepsze wyniki. 

 

Na pewno nie jest łatwo w ciągu jednego dnia zmienić nasz sposób widzenia siebie i innych. Starajmy się jednak dostrzegać szarości, to że czasami osiągamy niższe wyniki. I zgodzę się z tym co powiedział, w komentarzu do mojego ostatniego wpisu Konrad, że „Wyniki takie jak większości (średnie) są w przywództwie bardzo dobrym zasobem. Dlaczego? Bo dają pole do rozwoju i przede wszystkim dają podstawę do elastyczności”. Często szklanka do połowy pełna daje nam jeszcze wiele możliwości. Wprowadzajmy zmiany w życie. Powoli. Metodą małych kroków. Wtedy jest łatwiej, skuteczniej i bezpieczniej!

Lider, kierownik i przedsiębiorca

Będąc w ostatnim tygodniu na szkoleniu w Pracowni Testów Psychologicznych spotkałem się z ciekawym podejściem dotyczącym zarządzania organizacjami. Autorką tego inspirującego podejścia jest Barbara Czerniawska, która przedstawiła je w książce „Inna teoria organizacji”.

Książka jest na tyle nowatorska, że z pewnością będę o niej jeszcze pisał głębiej  i szerzej.

Jednym z elementów, na którym Pracownia Testów Psychologicznych oparła teorię kwestionariusza stylu kierowania WERK, jakościowy trójpodział funkcji zarządczych:

·         Lider/przywództwo – oparte na charyzmie

·         Kierownik/menedżer – oparte na organizacji pracy i procesów

·         Przedsiębiorca – oparte na silnej woli i odwadze 

Ponadto, autorka przekonuje, że w świecie panują pewne okresowe mody zależne od sytuacji makro-ekonomicznej (lub mikro w danej firmie). W jednych dekadach, najczęściej związanych z trudnymi zmaganiami (np. kryzysy ekonomiczne) podkreśla się potrzebę posiadania na funkcjach szefów firm charyzmatycznych liderów. W innych dekadach, względnej stabilizacji, zwraca się uwagę i podkreśla rolę kierowników, odpowiadających przede wszystkim za sprawnie funkcjonujące procesy. Nieco równolegle, szczególnie w środowisku ludzi działających często na własną rękę i prowadzących działalność gospodarczą, funkcjonuje model przedsiębiorcy, którego mocną stroną jest silna wola, determinacja i odwaga. 

Barbara Czerniawska przestawia tak przedstawia kształtujące się historycznie akcenty:

Lata 20.: przedsiębiorcy

Lata 30.: Przywódcy (kryzys gospodarczy)

Lata 40.: Kierownicy (kryzys polityczny związany z wojną)

Lata 50.: Przedsiębiorcy

Lata 60.: Przywódcy

Lata 70.: Kierownicy

Lata 80.: Przywódcy (kryzys naftowy)

Lata 90.: Przedsiębiorcy

Lata 2000: Przedsiębiorczy przywódcy 

Większość koncepcji przywództwa znanych w psychologii rozróżnia przywództwo od funkcji menedżerskich. Jednak przywództwo niekoniecznie wiąże z charyzmą. Według nich istnieje zarówno przywództwo charyzmatyczne jak i nie charyzmatyczne.

[zdjęcie pochodzi ze strony wydawnictwa Poltext]

Lider w szkole

Kilka dni temu, będąc w jednej z cieszyńskich szkół średnich, zobaczyłem plakaty wyborcze kandydatów na przewodniczącego szkoły. Jakie cechy powinien posiadać przewodniczący samorządu uczniowskiego? Powtarzając za M. Łobockim powinien charakteryzować się:

Zdolnościami przywódczymi

Umiejętnościami kierowania zespołem

Umiejętnościami prowadzenia dyskusji

Szacunkiem wobec dorosłych

Umiejętnością nawiązywania współpracy i dialogu z wychowawcą i pracownikami szkoły

Pracowitością i bezinteresownością

Poczuciem odpowiedzialności

Taki Lider musi pamiętać, że nie współpracuje tylko z koleżankami i kolegami z samorządu, ale jest reprezentantem całej szkoły. Jest też spoiwem łączącym uczniów z nauczycielami. 

Na pewno kompetencje społeczne dobrego lidera muszą mieścić się w górnych częściach skali stenowej.  Przewodniczący szkoły to Zaradny Wykonawca, posiadający wysoko rozwinięte umiejętności realizowania zadań, które wymagają wyjednywania czegoś ze strony innych. To taki ktoś, do zadań specjalnych, rozwiązywani trudnych spraw, działania, organizowania. Nie każdy nim może zostać. 

Lider nie pracuje sam – inicjuje współpracę, zachęca i angażuje do działania. Lider inspiruje i motywuje, dzieli swoją energię z innymi, ponieważ działa dla ludzi i wraz z nimi. 

Warsztaty liderów wystartowały

Wystartowaliśmy z warsztatami rozwoju osobistego skierowanymi dla organizacji pozarządowych. Za nami pierwszy warsztat. Grupa idealnie zróżnicowana. Różne środowiska, idealny balans płci, doświadczeń i motywacji. Dużo pozytywnej energii, chęci do pracy, współpracy, życzliwości. W skrócie rzecz ujmując aż chce się przebywać w tak doborowym gronie ludzi, co potwierdza tylko kolejny raz, że suflowany nam obraz pokolenia 20-latków jako rozpieszczonych i leniwych jest ściemą. W każdym pokoleniu znajdziemy przecież cały przekrój możliwych postaw. Każde uproszczenie jest mocno krzywdzące. Stereotypami kieruje się każdy z nas. Warto mieć tego świadomość, żeby zmniejszać ich negatywny wpływ na nasze oceny.

Muszę też przyznać, że trzeba sporo motywacji, żeby w środku tygodnia regularnie uczestniczyć w warsztatach odbywających się w dalekiej warszawskiej dzielnicy. Zajęcia potrwają do stycznia. Trzymam kciuki za wszystkich uczestników i ich plany rozwoju osobistego. Warsztat polega bowiem na tym, że najważniejsze są dla nas plany każdego z uczestników. Grupa jest tylko narzędziem, mającym pomóc osiągnąć założenie przez siebie cele związane ze zmianą w kierunku sprawności społecznego funkcjonowania.

Inteligencja społeczna i emocjonalna – 80% sukcesu

Ostatnio dużo czytam o emocjach i kompetencjach społecznych. To pojęcia bardzo ciekawe, szerokie i wbrew pozorom całkiem łatwo możemy je zbadać: poprzez testy takie jak PROKOS czy PKIE (Popularny Kwestionariusz Inteligencji Emocjonalnej). No dobrze, ale skoro mielibyśmy już robić takie testy, to po co? Czy warto wiedzieć, jaki poziom tych umiejętności/ inteligencji nas charakteryzuje? W czym de facto może nam to pomóc? Czy lider wiedzieć powinien?

Każdy może wykonać łatwe ćwiczenie, aby odpowiedzieć sobie na to pytanie. Zakładam, że w 9/10 przypadków odpowiedzi będą jeśli nie te same, to podobne. Pomyśl o swoich kolegach i koleżankach ze szkoły podstawowej, średniej, studiów. Co teraz robią? Którzy z nich osiągnęli największy sukces? Czy zawsze są to ci sami, od których spisywało się pracę domową i wypychało do odpowiedzi, bo jako jedni z nielicznych byli przygotowani do odpytywania? Czy może są to ci z tak zwanego tłumu, którzy wcale nie wydawali się nieprzeciętni, a raczej zupełnie „średni”, zwyczajni, niczym niewyróżniający? Oni? No właśnie... Jak to? I tutaj pokuszę się o taką tezę: Być może sukces nie zawsze zależy od inteligencji ogólnej (IQ), ale od inteligencji emocjonalnej zawsze. Oczywiście, można mieć jedno i drugie.

Zauważmy, z jakich obszarów obecnie najczęściej szkoli się pracowników – umiejętności twarde są w zdecydowanej mniejszości. Tego uczyli w szkołach, tego nam nie brakuje, a jeśli nawet, zawsze można podszlifować, doedukować się. Już jakiś czas temu zorientowaliśmy się, że wykształcać należy umiejętności miękkie – jak motywacja, rozwiązywanie konfliktów, samoświadomość. To wszystko elementy składowe inteligencji emocjonalnej, która – jeśli wysoko rozwinięta – prowadzi do sukcesu, wyłania liderów. Kontakt, telefoniczny, mailowy, twarzą-w-twarz (choć zanikający), nigdy nie odbywa się bez emocji. To one tworzą parasol ponad tym, o czym rozmawiamy, jakie decyzje i w jaki sposób podejmujemy. Za Golemanem (1990) 'ludzie inteligentni emocjonalnie są szczęśliwsi i łatwiej osiągają sukces, a inteligentnego przeżywania emocji można się nauczyć'. A zatem rozwijajmy w sobie:

samoświadomość
samoregulację
motywację
empatię
umiejętności społeczne

Wytrawni liderzy z pewnością się zgodzą.

(Nie)polityczni liderzy

Skoro Piotr miał refleksję polityczną, to ja również sobie na nią pozwolę w dniu wyborów parlamentarnych. Odwołam się do dwóch ważnych intelektualistów, zajmujących się problematyką mediów i władzy. Pierwszy z nich, to Manuel Castells, którego mieliśmy okazję gościć kilka lat temu w Polsce (nieskromnie powiem, że z inicjatywy mojej oraz jednego z członków zarządu dużej grupy medialnej). To jeden z najbardziej znanych w świecie socjologów Internetu o mocno lewicujących poglądach. Pochodzi z Hiszpanii. Drugim jest Amarykanin,  Lawrance Grossman, autor książki „Republika Elektroniczna” i były prezes telewizyjnej stacji NBC News.

Nie będę odwoływał się precyzyjnie do ich tekstów. Skupię się na tym, co już wiele lat temu brzmiało ciekawie, a z dzisiejszej perspektywy wydaje się niezwykle czytelne. Warto podkreślić, że obydwaj opisywali te zjawiska około 20 lat temu. 

Polityka medialna

 

W społeczeństwie sieciowym polityka jest po prostu polityką medialną w takim sensie, że stanowi ona tło dla władzy przez 24h na dobę. Tak silnej presji na liderów politycznych nie było w historii nigdy wcześniej. Są oni poddawani ocenie z natychmiastową informacją zwrotną niemalże każdego dnia (sondaże elektroniczne, bezpośrednia masowo realizowana presja ze strony obywateli, konsultacje społeczne, wreszcie cały ruch – obok mediów zawodowych – mediów społecznościowych i amatorskiego dziennikarstwa). Medialność, skutkująca nierzadko płytkością, prowadzi do podziału na dwa główne obozy. Wszelkie niuanse przestają mieć znaczenie. Zjawisko to obecne jest w różnych systemach politycznych, i tych blokowych, i tych mieszanych. Jego źródeł upatruje się właśnie w mechanizmach systemu medialnego. 

IV władza 

Lawrence Grossman za czwartą władzę uznaje nie dziennikarzy i media, ale opinię publiczną, która za pośrednictwem nowych technologii  ma dzisiaj ogromny wpływ na politykę poprzez wymienione wyżej narzędzia, a także masowe protesty, opór obywatelski, inicjatywy ustawodawcze referenda. Technologie pozwoliły radykalnie zwielokrotnić ich siłę, szybkość i masowość działania. 

Polityka spersonalizowana i polityka skandalu 

Kolejną ważną odsłoną powyższego zjawiska jest  radykalne odchodzenie partii od swoich naturalnych platform wyborczych i rodzin politycznych (czyli partii rozumianych jako konserwatywne, socjalistyczne, liberalne, etc.). Ich działanie jest w sporej mierze wypadkową taktycznych działań realizowanych pod wpływem presji mediów i opinii publicznej. Odchodzenie od korzeni swoich obozów prowadzi politykę w kierunku skupiania się nie na programach wyborczych, ale na cechach osobistych ich liderów. Sposób myślenia, odczuwania i zachowania liderów stają się ważniejsze niż wiele innych – uznawanych dotąd za kluczowe – parametrów, takich jak dorobek polityczny, projekty ustaw. W tak silnie spersonalizowanej polityce media zajmują się osobowością lidera i jakością odgrywanej przez niego roli. Ponieważ media kochają skandale, to okresy politycznych kampanii pełne są takich przekazów, które – zdaniem Castellsa – nie wynikają wcale z efektów pracy dziennikarstwa śledczego, ale przede wszystkim z przecieków politycznej konkurencji. 

(Nie)polityczni liderzy 

W medialnej polityce/elektronicznej republice nie ma sympatii do zawodowych polityków. Opinia publiczna zdecydowanie woli „świeżość” liderów wywodzących się z ruchów niż wprost z tradycyjnych partii politycznych. Nawet jeśli polityk nie spełnia tych kryteriów, to robi wszystko, by przedstawić się w takim właśnie świetle. Ponadto zawodowi politycy często odcinają się od swoich partii. Robią to poprzez silną krytykę polityki, walkę o ograniczanie kompetencji władzy, w której sami uczestniczą, naciskaniu, by władza wprost brała pod uwagę głos opinii publicznej (większości) nawet w relatywnie drobnych problemach. Pół żartem, pół serio, można powiedzieć, że na krajowym podwórku, skutkuje to wzrastającą liczbą ministrów i kandydatów deklarujących z pełnym przekonaniem, że nie są politykami… , bo przyznawanie się do bycia politykiem osłabia ich pozycję. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Dziś dzień obserwacji. Lider-polityk

Godzina do ciszy wyborczej. Z niekłamaną dozą przyjemności, w momencie kiedy każdy opowiada się za którąś ze stron, ja pozwolę sobie pozostać bezstronny. Przyglądam się obrazkom w TV - jako współautor tego bloga nie mógłbym przepuścić takiej okazji. Okazji przyjrzenia się liderom z taką intensywnością i w takich okolicznościach – pełnej mobilizacji, właściwej dla momentu, który następuje zawsze przed wielkim finałem.

Pomijam programy partyjne, obietnice wyborcze – te na chwilę pozostawmy na boku. Patrzę na liderów. Widzę ludzi, którzy bez względu na to, jaki % społeczeństwa przekonali lub przekonają (ciszą:)), z pełną wiarą w sukces - czy kłamaną, to nie mi oceniać - prowadzą ostatnie spotkania, przemawiają, reprezentują... Są dziś niebywale dobrze przygotowani. Chyba wszyscy.

Mamy przekrój osobowości, piękny wachlarz temperamentów, ciekawe różnice w narzędziach do budowania image'u. Z tych mniej widocznych dla oka widza przed TV: także inne rodzaje reakcji na stres i inne – oby skuteczne – sposoby radzenia sobie z nim w sytuacji...powiedziałbym ekstremalnej. Oglądam i podziwiam, jak wydają się spokojne te twarze, które swoimi argumentami, starają się przemówić nie tylko do zespołu (bo to dla lidera chleb jakże powszedni), ale do obywateli, ludzi, wszystkich ludzi – tych którzy są za i przeciw, przychylnych, obojętnych i tych którzy czekają tylko na ich potknięcie.

Uczciwie przyznaję – fascynujące zestawienie liderów przygotowała nam polska scena polityczna. Dziękuję.

Szwedzka lekcja

W ostatnich dniach spotkałem się z informacjami o eksperymencie wykonanym w Szwecji przez doktor psychologii, Ingrid Tollgerdt-Anderson. Eksperyment dotyczył osób pełniących funkcje kierownicze. Opisała go Gazeta Wyborcza w tekście Szybolet.Dlaczego kierownik ucieka od kierowania? To mocna krytyka podejścia do kierowania, jakie dominuje współcześnie w Szwecji. Z tekstem naprawdę warto się zapoznać.

W skrócie podam tylko, że eksperyment polegał na zaproponowaniu kierownikom – jako szkolenia menedżerskiego – kolażu artystycznego prozy, poezji i dokumentów historycznych połączonych w całość. Na pierwszy rzut oka wyglądał na dość absurdalny. Poruszał jednak tematy egzystencjalne. Po trzech tygodniach jego stosowania wyniki były niesamowite.

Okazało się, że odpowiedzi w informacjach zwrotnych uczestników dotykały osobistych pokładów sensu swojego zaangażowania, pracy, funkcjonowania. Większość odczuwała satysfakcję z wzięcia nim udziału. Także większość współpracowników osób biorących udział w badaniu stwierdzała, że z ich szefami lepiej się pracuje. Najważniejsze jednak, że we krwi uczestników tego oryginalnego szkolenia odnotowano zwiększony poziom hormonu DHEA-S, uznawanego za paliwo budzące do życia nowe komórki, powodujący większą żwawość i żywotność funkcjonowania.

W Szwecji pracuje około pół miliona kierowników. Ich ustawiczne szkolenia są bardzo popularne w tym kraju. Autorka badania zauważyła jednak, że są one wykonywane w dość mechaniczny sposób i zupełnie nie przygotowują na zarządzanie w sytuacjach kryzysowych. Jako przykład podaje, między innymi szwedzki resort spraw zagranicznych, który w 2004 roku aż przez dwa dni decydował, w jaki sposób pomóc swoim rodakom, będącym ofiarami Tsunami w Tajlandi. Co było tego przyczyną? Hipoteza postawiona przez psychologów dotyczy szwedzkiego stylu kierowania.

Czym on się charakteryzuje? W dużej mierze jest on bardzo demokratyczny, stawiający bardzo silne  akcenty na dobrą atmosferę i brak konfliktów. W rzeczywistości niezbyt sprawdza się w sytuacjach trudnych, gdzie odpowiedzialność za szybkie i ryzykowne decyzje podjąć musi zazwyczaj konkretna osoba. Opisana sytuacja i badanie są dobrym przyczynkiem do dwóch refleksji. Pierwsza refleksja dotyczy istoty szkoleń. Szwedzki przykład może być dobrą lekcją, że istotą powinna być prawdziwość. Menedżer nie ma uczyć się, jak budować wizerunek szanującego innych ludzie i ich poglądy, ale rozwój osobisty każdego lidera powinien zmierzać szanowania ludzi i ich poglądów, choćby różniły się od naszych. Jeśli skupiamy się na kreowaniu wizerunku, to nie dokonamy nigdy realnej zmiany, a każde działanie podejmowane przez takiego kierownika będzie miało w sobie silny element manipulacji.  Druga refleksja związana jest z dobrą atmosferą i utożsamianiem jej z brakiem konfliktu w zespole. Poruszę jeszcze ten temat w jednym z wpisów. Już teraz jednak warto powiedzieć, że jeśli menedżer twierdzi, że w jego zespole nie istnieją konflikty, to są dwie możliwości: albo kłamie, albo jest to zespół całkowicie nieefektywny. W tym drugim przypadku nie ma w nim także spoiwa, jakim jest wzajemne zaufanie. Zresztą w pierwszym też może go nie być, skoro przełożony mówi nieprawdę :) Chcę powiedzieć, że konflikty są normalnym zjawiskiem występującym w pracy zespołowej. Są one niezbędne do twórczej pracy. Dzięki nim zespół może się rozwijać, zmieniać się, lepiej realizować postawione przed nim cele. Oczywiście są różne konflikty i nie każdy służy celowi. O tym kiedy indziej. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Akceptacja niepewności

Akceptacja niepewności. Niepewność jest zjawiskiem powszechnym, paradokslanie towarzyszącym nam znacznie częściej niż mamy tego świadomość.  Dostrzegamy ją dopiero wtedy, kiedy wywołuje poczucie frustracji wynikające z naszego przeświadczenia, że do podjęcia decyzji potrzeba stuprocentowej pewności.  Ale czy możemy być w ogóle czegoś pewni na 100%? I tu zaczyna się dyskusja. To, czego jesteśmy pewni na 100% to ideał bądź rozwiązanie idealne, a więc coś absolutnie doskonałego, najwyższy cel naszych dążeń. A przecież ideałów się nie osiąga. Są one tylko w naszych głowach - zawsze możemy lepiej, więcej, szybciej, dokładniej...

Na ile musimy być pewni danego rozwiązania, by zdecydować się na jego realizację i podjąć działanie? To kwestia bardzo indywidualna. Nie ma normy wskazującej, że ma to być 90 czy 30%.  Niepewność musimy po prostu zaakceptować  i zacząć działać mimo tego,  że towarzyszy nam w większości zadań, które wykonujemy. Z podejmowaniem decyzji w sytuacji, kiedy  nie mamy wystarczającej ilości informacji na dany temat, wiąże się poczucie stresu i dyskomfortu, do którego warto przywyknąć - pozytywny stres, zwany adrenaliną, popycha nas do działania, powodując, że stawiamy kolejny krok w przód.

Axellrod w książce "Winston Churchil. Lider" pisze: „Rzeźbiarz ma glinę, malarz farby, a pisarz słowa. Lider operuje faktami i jeśli w danym momencie nie są one dostępne, wtedy niewiadoma staje się środkiem, którym lider musi się posłużyć. Nie można jej odrzucić. Nie można się jej bać. Przeciwnie, musi ja przyjąć, ponieważ tylko nią dysponuje. Musi jej użyć najlepiej jak potrafi.”

Lider musi podejmować decyzje na podstawie faktów i spostrzeżeń, którymi w danej chwili dysponuje. Nie jest to proste i między innymi z tego powodu nie każdy staje się liderem. Ci, którzy nimi zostają biorą odpowiedzialność za swoje decyzje i są w stanie funkcjonować z poczuciem niepewności, która nawet jeśli najbardziej przemyślana, zawsze stanowi choć ułamek każdej podejmowanej decyzji.

Jaki jest Twój styl?

Po diagnozie mocnych stron i zdefiniowaniu obszarów rozwojowych wydawałoby się, że można przejść po prostu do przygotowania planu rozwojowego.  Zanim jednak do niego przejdziemy poruszyć należy jeszcze jeden temat – style uczenia się. Precyzyjnie rzecz ujmując chodzi o świadomość, jakie style uczenia się preferujesz Ty jako lider.

Przyjmuje się istnienie czterech głównych stylów uczenia się. Są nimi:   

Styl nastawiony na teorię
Osoby takie mają silną potrzebę zrozumienia procesu zanim rozpoczną działanie. Często opierają się na modelach teoretycznych, lubią czytać dokumenty, opinie, opracowania.

Styl nastawiony na naśladowanie

Osoby takie cechują się mocną umiejętnością obserwacji. Zanim zaczną wykonywać zadanie, najpierw przez spory czas będą wnikliwie obserwować, żeby następnie odwzorować zaobserwowane zachowanie we własnej praktyce.

Styl nastawiony na eksperymentowanie

Osoby takie mają dużo odwagi do testowania różnych nowych rozwiązań. Nie boją się nadmiernie popełniania błędów i traktują, że są one naturalnym elementem procesu uczenia się.  

Styl nastawiony na wymianę wiedzy i doświadczeń

Osoby takie preferują pracę w mniejszych grupach, w których lubią dyskutować się, spierać, pytać o doświadczenia innych. Są otwarte na dzielenie się swoim własnym doświadczeniem i wiedzą.

Każdy z nas wykorzystuje większość lub wszystkie powyższe style. Nie każdy z nich jest jednak takim, w którym przyswajanie nowej  wiedzy lub umiejętności przychodzi nam szybko, łatwo i z przyjemnością. Warto zastanowić się, który styl Ty preferujesz szczególnie, który nieco mniej, a który nie jest ewidentnie Twój.  Świadomość tego jest silną podstawą do tworzenia planów rozwojowych i gwarancją, że planowana przez Ciebie zmiana się ziści. Pomocne może być w tym odtworzenie w pamięci szczegółów związanych z nauką jakiejś nowej umiejętności, może nauką do egzaminów, może nowym zakresem obowiązków w pracy.  Wybierz taki, przy którym nauka sprawiała Ci przyjemność. Następnie przeanalizuj, co dokładnie robiłaś/robiłeś, żeby nauczyć się nowej umiejętności lub wiedzy? Jakie działania były przez Ciebie podejmowane? 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Pewność siebie

Pracując indywidualnie z moimi klientami zdarza się, że widzę u nich brak pewności siebie w różnych sytuacjach. Nieważne czy są liderami, prezesami, managerami czy po prostu pracownikami firm X czy Y - ten problem istnieje na każdym poziomie. Na poczucie pewności siebie wpływa wiele czynników, które - aby można było zauważyć zmianę - muszą zadziałać razem.

Chciałbym zacząć od pewnych stereotypów funkcjonujących w społeczeństwie. Nasza mentalność skutecznie zabija w nas wiarę w siebie. No bo przecież:

• mówić o swoich sukcesach nie można, bo to jest pycha
• chwalenie się czymkolwiek jest faux-pas
• najlepiej zagryzać zęby i sukcesy tłumić w sobie

Pewny siebie i swoich mocnych stron to lider, który:

1. Potrafi prowadzić skuteczny dialog ze swoim wewnętrznym krytykiem

Już o tym pisałem w poście o przekonaniach. Pamiętajmy o tym, że często na naszym ramieniu siedzi Paweł, Piotr, Robert, itd., który podpowiada nam, że na pewno się nie uda i nawet nie warto podejmować wyzwania, bo przecież i tak się nie uda. A skąd ta pewność? Przecież jak tylko zechcesz, możesz znaleźć dziesiątki argumentów, podważających twoje myśli.

2. Zna siebie

Znajomość siebie to bardzo ważna rzecz w budowaniu pewności siebie. Świadomość mocnych stron, racjonalne myślenie o nich i dostrzeganie skuteczności w działaniu przekłada się na tworzenie obrazu samego siebie. To też dostrzeganie obszarów do rozwoju i skuteczna, konsekwentna praca nad nimi bez frustracji, złości i gniewu.

   3. Posiada przekonanie o własnej skuteczności

To przekonanie, że jesteśmy w stanie „stawić czoło” wydarzeniom jakie tworzy przed nami otaczająca nas rzeczywistość. Co ma na to wpływ? Nasze doświadczenia np. te związane z  sukcesami, porażkami, ale także przeżywanie trudnych sytuacji. Efektem tego może być samoskuteczność.

A post ten chciałbym zakończyć poniższym cytatem niesamowitego lidera Jacka Welcha:

„Arogancja jest zabójcza, podobny efekt może przynieść obnoszenie się z ambicją. Między arogancją i pewnością siebie jest cienka granica. Uzasadniona pewność siebie jest czymś, co mają zwycięzcy. Podstawami pewności siebie są odwaga i otwartość, które pozwalają zmierzyć się ze zmianami i generować nowe pomysły. Pewni siebie ludzie nie boja się poddawać swoich przekonań osądowi. Cieszą się intelektualną wymianą poglądów, która wzbogaca pomysły.”

Jack Welch, Prezes General Electrics

Kiedy warto rozwijać słabsze strony ?

Zatrzymam się na chwilę nad słabymi stronami. Wspomniałem już wcześniej o tym, że obecnie popularne jest podejście rozwijające silne strony, bez ignorowania tych słabszych. Co to znaczy, że bez ignorowania?

Po pierwsze, zajmujemy się nimi dopiero w kolejnych krokach, etapach, już po tym, kiedy zdiagnozujemy swoje zasoby, talenty, mocne strony.

Po drugie, poprzedzamy je refleksją, czy wskazywana przez nas słaba strona ma związek z naszymi planami, wyzwaniami, celami, funkcjonowaniem w danej firmie, organizacji , czy pełnieniem jakiejś konkretnej funkcji. Każdy ma słabsze strony, ale wiele z nich wcale nie przeszkadza nam w wykonywaniu sowich zadań. Nie ma po prostu związku z naszymi celami. Jeżeli jednak ma związek z naszym obszarem działań, to przechodzimy do następnego, trzeciego, punktu.

Po trzecie, sprawdźmy jak tylko precyzyjnie możemy, na ile ta słaba strona jest rzeczywiście tak słaba, że musimy się nią zająć. Dlaczego o tym wspominam? Założenie jest takie, że realnie pracujemy nad nią wtedy, kiedy dojdziemy do wniosku, że tak bardzo nas osłabia, że bez podniesienia poziomu funkcjonowania z jakąś umiejętnością, nie zrealizujemy tego, na czym nam bardzo zależy.  To jak z przykładem ocen w szkole dawanym przez Marcusa Buckinghama. Jeżeli uczeń otrzymuje w szkole same oceny bardzo dobre i dobre oraz jedną jedynkę, to uwaga rodziców zazwyczaj kierowana jest wyłącznie na tę jedynkę. Rozpoczynają więc rozmowę z dzieckiem od niej, na niej koncentrują swoją uwagę, o nią pytają, powodując w konsekwencji zwiększenie demotywacji swojego dziecka. Intuicja rodziców jest słuszna. Wykonanie już nieco gorsze. Intuicja  jest słuszna, gdyż mając jedynkę z języka polskiego  i wybitne oceny - przypuśćmy - z fizyki być może nie zrealizujemy nigdy planu bycia profesorem astrofizyki w przyszłości.  Żeby nim zostać, trzeba kończyć kolejne klasy i dostać się na studia. Jedynka z polskiego nam to uniemożliwi. Jednak błędem byłoby koncentrowanie całej energii życiowej na języku polskim i oczekiwanie na koniec roku oceny bardzo dobrej. Prawdopodobnie język polski w tym przypadku nie będzie napędzał naszych ambicji zostania słynnym astrofizykiem. Nie on więc będzie ciągnął sukces. On ma tylko nie utrudniać drogo do tego sukcesu. Całkiem serio mówiąc, być może ocena mierna lub dostateczna będzie całkowicie wystarczająca. 

Tak samo jest każdej innej sytuacji. Jeżeli wychodzi nam, że naszą absolutnie silną stroną jest praca z ludźmi, a tym, co wychodzi nam bardzo słabo jest systematyczne przygotowywanie raportów finansowych, to w pierwszej kolejności zastanówmy się, czy to w ogóle wymaga poprawiania. Przypuśćmy, że jest to obowiązek każdego kierownika, którym jesteśmy, i bez poprawnych raportów można wylecieć z pracy. My jednak nie tylko nie chcemy wylecieć, ale chcemy wygrać z zespołem konkurs na najbardziej profesjonalny zespół w firmie. Bez regularnych, oddawanych na czas raportów finansowych, nie da się tego tytułu uzyskać. Wtedy rzeczywiście, przygotowujemy plan rozwoju, pomagający nam wejść jedno oczko wyżej w zakresie umiejętności raportowania finansów i o swojego zespołu. Jedno oczko, nie trzy oczka. Pamiętając, że praca z ludźmi jest naszą silną stroną, naszą energię przede wszystkim kierujemy tam właśnie. To kompetencje zarządzania zespołem będą ciągnęły nasz sukces w górę i będą jego gwarantem.  

W pewnym przybliżeniu, ale czasami stosuję również poniższy sposób pytań o silne i słabsze strony przy tworzeniu planów rozwojowych.

Najmocniejsze strony:

Jaka umiejętność lub cecha, o których rozmawialiśmy jest twoim gwarantem sukcesu? Która z nich ciągnie twój sukces do góry, czyniąc go osiągalnym?

Mocne strony:

Które z nich wzmacniają twój sukces, wspierając jego osiągnięcie i pchając go do góry?

Raczej słabsza strona:

Jaką umiejętność lub cechę, której nie masz wysoko rozwiniętej, a widzisz u kogoś ze swego otoczenia, chciałbyś rozwijać?

Słaba strona, raczej do rozwoju:

Jaka umiejętność lub cecha jest wysoko rozwinięta u kogoś z twojego otoczenia, wiesz, że przydałaby cie się, ale ty nie masz motywacji, żeby zwiększyć jej poziom u siebie?

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Praca na mocnych stronach, część 2

Obiecałem podać jeszcze jeden sposób tzw. pracy na mocnych stronach, a więc identyfikowania i rozwijania talentów. Służyć ona może każdemu liderowi lub potencjalnemu liderowi jako element rozwoju osobistego a także jako narzędzie pracy ze swoimi ludźmi.

Przede wszystkim za każdym razem sięgamy do konkretnych doświadczeń. Rozwój osobisty nie może być teoretyczny i nie ma możliwości, żeby dotyczył ogólności. Co mam na myśli pisząc o "ogólności". To każda odpowiedź, która nie prowadzi nas do jasnego i precyzyjnego celu. Jeśli ktoś uważa, że „ogólnie chce się rozwijać”, to odpowiedź ta nierzadko bardziej oddala od prawdziwego rozwoju niż do niego przybliża. Bywa, że w ogólny sposób odpowiadamy sobie przez wiele lat tkwiąc w rzeczywistości w jednym miejscu lub cofając się. Dlatego właśnie tak potrzebny jest konkret realnego doświadczenia, o którym rozmawiamy z sobą samym lub drugą osobą. 

Wracając do rozmowy diagnozującej silne strony, składać może się na nią 8 następujących kroków: 

Krok 1: Pytanie o konkretny projekt, doświadczenie lub sytuację, z której jesteś szczególnie zadowolona/zadowolony lub czujesz po prostu dumę.

Pytanie dotyczy jednej jedynej sytuacji, projektu lub doświadczenia. Dzięki temu na szybko musimy podać to, co czujemy najmocniej. 

Krok 2: Opisz tło/kontekst tej sytuacji lub doświadczenia

Celem jest opisanie tego, co uważamy za istotne. Kontekstu ludzi, swoich własnych innych spraw, trudności, wyzwań zawodowych, na czym polegał ten projekt lub sytuacja i dlaczego był szczególny. 

Krok 3: Przedstaw jakie były cele w tym projekcie, co było w nim do zdobycia, do osiągnięcia

Nie zawsze mamy jasno sprecyzowane i wymierzone cele. Bardziej chodzi tu o podejście zdroworozsądkowe, nie ogólne, ale też bez liczenia mierników na kalkulatorze, na przykład: zorganizowanie unikalnego wydarzenia w firmie, dobrze ocenianego przez ludzi z frekwencją przynajmniej 300 osób. Może też być zdobycie nagrody szkolnej w kategorii „rodzic roku” i wiele innych. 

Krok 4: Opisz podejmowanie w ramach tej sytuacji działania

Chodzi o pokazanie sposobu pracy, nakładu tej pracy, o co w niej chodziło, jak sobie radziliśmy z powierzonym zadaniem. 

Krok 5: Powiedz o uzyskanych rezultatach i o tym, co najbardziej cię w nich cieszy

Krok 6: Opowiedz o tym, co powodowało, ze dane zadania wykonywałaś/wykonywałaś w taki, a nie w inny sposób. Co było dla ciebie ważne w wyborze danej metody pracy? 

Każde zdanie, każdy cel, realizować można na wiele sposobów. Wybór metody zależy często od świata wartości, jakimi się kierujemy, naszych umiejętności, doświadczeń. 

Krok 7: Co według ciebie było w tej sytuacji czynnikiem twoim osobistym czynnikiem sukcesu?

Pole jest szerokie. Lepiej nie podpowiadać, bo odpowiedzi jest tyle, ile osób odpowiadających. Każda jest prawidłowa. 

Krok 8: Które z twoich kompetencji i innych mocnych stron najbardziej przyczyniły się do osiągnięcia tego sukcesu?

Jeśli w kroku 7 zostanie to jasno wyartykułowane, to nie musimy już o to pytać. Wtedy należy raczej dookreślić  silne kompetencje.

Następnie można poprosić o przedstawienie drugiej sytuacji i przejście podobnej ścieżki. Po jej zakończeniu dobrze jest poddać analizie te dwie sytuacje. Porównać elementy wspólne i różne. Jakie wyłaniają się z nich kompetencje prowadzące do sukcesu? Po ich wyłonieniu i opisaniu zaleca się do przygotowania planu ich dalszego rozwoju. Ktoś zapyta, a co ze słabymi stronami? O tym w następnym wpisie.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Zarządzanie przez wartości

Dużo mówimy o wartościach: w kontekście naszego prywatnego życia, celu do którego dążymy, pewnego systemu norm, które obowiązują w naszym życiu. Zarządzanie przez wartości to temat w Polsce jeszcze do końca niezgłębiony. Światową dyskusję na ten temat rozpoczęła książka Jima C. Collinsa i J. I. Porrasa opublikowana w 1994 r., Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, w której autorzy zastanawiają się, dlaczego w niektórych firmach osiąga się tak spektakularne sukcesy. Po kilku latach badań doszli do wniosku, że za wszystko odpowiedzialne są systemy wartości funkcjonujące w danych firmach. Do najbardziej znanych zwolenników, a zarazem ekspertów,  zarządzania przez systemy wartości należy Sławomir Lachowski, ekonomista, manager.

Fundamentem zarządzania przez wartości jest pięć elementów: misja, strategia, kultura organizacji, wizja, wartości. Misja firmy, czyli „dlaczego jesteśmy i działamy” wraz z wartościami firmy, czyli ponadczasowymi wyjątkowymi cechami charakteryzującymi daną firmę, mogą stworzyć wizję (przyszłość) i strategię, czyli plan działania organizacji. To zaś ma wpływ na kulturę organizacji. Pamiętajmy, że lider zarządzający przez wartości może osiągać znakomite wyniki. Według badań z 2009 r. około 80% firm posiada swoje kanony wartości, które coraz częściej stają się jednym z najważniejszych filarów organizacji. Pamiętam szkolenie prowadzone dla największej firmy w Polsce zajmującej się pozapłacowymi świadczeniami dla pracowników. Firma ta ma cztery główne wartości, którymi się kieruje. Kładzie na to ogromny nacisk i poświęca wiele czasu i energii na komunikowanie ich pracownikom. 

Sławomir Lachowski w kilku punktach pokazuje jak cenne może być zarządzanie przez wartości:

• Zarządzanie przez wartości zwiększa szanse utrzymania się firmy na rynku
• Zarządzanie przez wartości pozwala efektywnie wykorzystać kompetencje pracowników
• Zarządzanie przez wartości wyzwala w pracownikach innowacyjność
• Zarządzenie przez wartości pomaga zbudować wyjątkowość przedsiębiorstwa i przewagę konkurencyjną.

Lachowski S., Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Warszawa 2012.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Jak pracować na silnych stronach?

Możliwości pracy na silnych stronach jest bez liku. We wszystkich odwołać należy się do konkretnych sytuacji życiowych.

Jedną z możliwości jest analiza dotychczasowych doświadczeń i uchwycenie tych sytuacji, w których mieliśmy poczucie całkowitego spełnienia, radości, szczęścia, błogości. Są to często sytuacje, kiedy czas przestaje mieć znaczenie, a naszym celem samym w sobie staje się dana aktywność. Takie opisy znaleźć można u wielu ludzi poświęcających się bez reszty swoim pasjom. Taki stan nazywa się FLOW/Przepływem. Został gruntownie przebadany i opisany przez Mihaly’ego Csikszentmihalyui’ego, psychologa węgierskiego pochodzenia. W codziennych obowiązkach zawodowych czy organizacyjnych nie wszystko będzie nas do tego prowadziło.  Jeżeli jednak znajdujemy takie sytuacje w naszych działaniach lub choćby momenty, to warto się na nich zatrzymać. Zazwyczaj są jakąś informacją o naszym mocnych stronach. 

Nawet jeśli w setkach czynności związanych z naszymi służbowymi obowiązkami polegającymi – przykładowo - na koordynacji projektu wprowadzania nowego programu do rozliczeń elektronicznych odnajdziemy jedną - precyzyjne planowanie pracy i definiowanie ryzyk  z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi planistycznych – to zatrzymajmy się na nim. Dziesiątki innych czynności mogą być dla nas obojętne lub nawet wprawiać nas w złość, na przykład – raportowanie, wiele spotkań dyskusyjnych, trudne rozmowy z niektórymi członkami zespołu projektowego, itd. Na teraz nie mają one znaczenia dla poszukiwania mocnych stron. Wracając do lubianego przez nas momentu planowania, cofnijmy się w przeszłość i sprawdźmy, w jakich jeszcze sytuacjach planowanie przyszłości i przewidywanie zdarzeń, jakie mogą mieć miejsce, wychodziło nam naprawdę dobrze. Może będzie to okres szkoły średniej i nasze zaangażowanie w samorząd uczniowski? Może będzie to harcerstwo i pisanie obozowych planów pracy drużyny? A może będzie to okres studiów i jakiejś konkretne wykłady na uczelni? 

Jeżeli znajdziemy potwierdzenie, że czerpanie satysfakcji nie jest jednorazowym zdarzeniem (choć nawet jednorazowe warto zapamiętać, bo może być sygnałem o naszym zasobie), to mamy prawie pewność, że jest to właśnie nasza mocna strona. Wtedy zalecam dalsze eksplorowanie okoliczności, w jakich ta sytuacja wystąpiła: z kim wtedy pracowaliśmy, jaka była specyfika każdej z tych sytuacji, jakie było nasze zachowanie, jakie cechy charakteru pomogły nam być wtedy skutecznymi, jakie wartości nam przyświecały…. i tak dalej, i tak dalej. Jak wspomniałem, możliwości ugryzienia pracy na silnych stronach jest wiele. O innej metodzie identyfikacji mocnych stron w następnym wpisie. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Szczerość jest twoją siłą

Jeden z rozdziałów książki Winston Churchill. Lider, poświęcony jest szczerości, prawdomówności Churchilla. Kiedy będąc w USA już jako premier UK, został potrącony przez samochód przekraczając jezdnię. Kiedy zapytano co się stało, on odrzekł, że jest Anglikiem i zapomniał, że w USA obowiązuje ruch prawostronny. Mimo dotkliwych obrażeń całą winę za to wydarzenie wziął na siebie, chroniąc kierowcę, który go potracił.

Nie wyobrażam sobie zarządzania bez szczerości. Nie wyobrażam sobie przełożonego, który nie mówi prawdy swoim pracownikom. Czasami trzeba przyznać się do tego, że coś nie działa, ale za chwile powiedzieć, że zna się rozwiązanie, które można wdrożyć. Bardzo łatwo jest wpaść w pułapkę i mówić ludziom to, co chcą usłyszeć. Takie miłe słowa, w rzeczywistości nie mające przełożenia na co się się dzieje w firmie, mogą skutecznie uzależniać. Koją i zaspokajają potrzeby, ale z drugiej strony maja ładunek generujący frustrację, złość. Bo kiedy ktoś usłyszy, że praca, którą my zlecono zajmie 3 godziny, a w rzeczywistości będą to 3 dni, to może dojść do lekkiego buntu na pokładzie.

Szczerość promuje również otwartość w komunikacji. Im komunikacja jest bardziej szczera, tym mniej nieporozumień powstaje na linii przełożony-pracownik. To działa w obydwie strony. Otwarta komunikacja redukuje ilość nieporozumień czy dziwnych wniosków wyciąganych ze szczątkowych informacji.

Szczerość buduje autentyczność i autorytet. Pokazuje siłę lidera i to, że jest on oparciem dla zespołu, osobą do której mogę przyjść z każdą sprawą i zostanę wysłuchany.

Parafrazując za autorem książki A. Axelrodem: Bądź szczery nie dlatego, że tak wypada czy tak cię nauczono. Bądź szczery bo to najlepszy sposób na bycie liderem. Firmy działające bez fundamentów opartych na prawdomówności, są napędzane złudzeniami, co prowadzi do katastrofy. Churchill powiedział "wszystkie najwspanialsze rzeczy są proste". Ta rada też w pewnym sense jest prosta, ale może nie być łatwo jej przestrzegać. Jak wiemy, nie każdy chce słyszeć prawdę, a mówienie jej może może sprawić, że znajdziesz się w ciemnym zaułku i to na dodatek sam.

Wspieranie mocnych stron w myśleniu o rozwoju

Kontynuując wątek chodzenia po jasnej stronie mocy, kilka słów o tym, jakie nurty wspierają dzisiaj rozwój osobisty poprzez pracę na mocnych stronach. Podejście to jest coraz bardziej popularne zarówno w kręgach HR jak i psychoterapii czy coachingu.

Przede wszystkim rozpocząć chcę od nurtu, który jest mi osobiście bardzo bliski, czyli Terapii Skoncentrowanej na Rozwiązaniach (TSR), a w języku angielskim Solution-Focued Brief Therapy (SFBT) stworzonej przez Steve’a de Shazer i Insoo Kim Berg w końcu lat 70. Filozofia TSR brzmi: 

• Jeśli coś działa, rób tego więcej! 
• Jeśli coś nie działa, rób coś innego! 
• Jeśli coś się nie zepsuło, nie naprawiaj!

To metoda pracy rozwojowej, terapeutycznej, w której klient jest ekspertem od swojego życia. Zadaniem terapeuty/konsultanta jest zachowanie nieocennej postawy, stanu niewiedzy i skupienie się na zasobach (mocnych stronach), wyjątkach w funkcjonowaniu osoby, czyli na tym, co działa choćby w minimalnym zakresie, a przede wszystkim na potrzebach klienta. Kluczem jest pełna akceptacja i zrozumienie świata znaczeń klienta. TSR bazuje na teraźniejszości i przyszłości, ale fundamentalne są potrzeby klienta, więc jeśli klientowi pomaga rozmowa o przeszłości, to oznacza, że należy to robić. 

Podejście to jest nieocenne, a więc nie jest również diagnostyczne. Rolą terapauty/konsultanta nie jest zdiagnozowanie zaburzenia i rozmowa o nim, ale skupianie się na tym, co działa. TSR wywodzi się z myślenia systemowego, dlatego wychodzi z założenia, że nie jesteśmy w stanie poznać i wskazać konkretnej i jedynej przyczyny jakiejś sytuacji czy problemu. Życie każdego jest unikalnie inne i tak bardzo złożone, że na daną sytuację wpływają tysiące czynników charakterystycznych dla danej osoby. Z tego powodu próba zrozumienia świata konkretnego człowieka odgrywa podstawową rolę. 

Nurtem mających szalenie ważne znaczenie w dzisiejszej psychologii jest psychologia pozytywna. Jej propagatorem i  twórcą jest Martin Seligman. Zasłyszana anegdota jest taka, że kiedy Seligman został prezesem Amerykańskiego Stowarzyszenia Psychologicznego (APA), największej tego typu organizacji na świecie, wyznaczającej standardy dla innych, zasłynął swoim  wystąpieniem otwierającym. Powiedział, że psychologia przez ostatnich 100 lat wykonała znakomitą pracę. Zdiagnozowała i opisała wiele zaburzeń psychicznych. Stworzyła metody ich leczenia. Dowiedziała się bardzo wiele o dysfunkcjach i problemach ludzkich. Wykonała więc swoją robotę w 50 procentach. Najwyższy czas – według anegdoty – żeby skupić się na tym, co jest dobre, co działa i przynosi szczęście człowiekowi. Tak powstała psychologia pozytywna. Według Christopha Andre, jest nią po prostu badanie tego, co działa dobrze w umyśle człowieka, badanie zdolności umysłowych i  emocjonalnych, które pomagają nam smakować życie, rozwiązywać problemy i przezwyciężać przeciwności, a przynajmniej przetrwać je.

Wokół samej psychologii pozytywnej narosło sporo nieporozumień. Do dzisiaj wielu sądzi, że oznacza ona ignorowanie trudnych doświadczeń, negatywnych emocji i stanów niepożądanych. To całkowita nieprawda. Andre w publicystycznej formie wymienia 5 ważnych reguł psychologii pozytywnej: 

•  Najważniejsze jest to, co robię, a nie to co wiem 
•  Nad szczęściem trzeba się napocić
•  Należy wytrwać w postanowieniach 
•  Pozytywne doświadczenia, przekonania, myśli i stany mentalne trzeba akumulować i mnożyć 
• Umiejętność stawiania czoła nieszczęściu.

Trzecin nurtem, na który chciałbym zwrócić uwagę jest terapia narracyjna. W gruncie rzeczy TSR zalicza się także do niej właśnie. Alice Morgan, czołowa przedstawicielka terapii narracyjnej wymienia kilka charakterystycznych dla niej punktów:

• Świat konstruujemy poprzez język, a opisywana przez nas rzeczywistość jest wynikiem porozumienia społecznego 
• Istnieje wiele możliwości interpretowania rzeczywistości. Trudno jest więc mówić o jakimś obiektywnym stanowisku i uniwersalnym punkcie widzenia, a szczególnie relacji interpersonalnych 
• Sposób rozumienia świata zależy w ogromnej mierze od kontekstu społecznego, historycznego i kulturowego, gdyż historia każdego człowieka jest w nim głęboko zakorzeniona
• Psychoterapeuta nie odkrywa ostatecznej prawdy. Nie jest ekspertem, który posiada wiedzę pomocną w obiektywnej diagnozie. Terapeuta przyjmuje postawę niewiedzy, która powoduje, że z zaciekawieniem pyta, chcąc zrozumieć klienta i jego punkt widzenia 

Choć dla wielu osób taki sposób myślenia może brzmieć kontrowersyjnie i pachnieć relatywizmem moralnym, to w praktyce terapeutycznej daje niezwykle silną podmiotowość samemu klientowi, wzmacniając jego poczucie sprawstwa i odpowiedzialności za własne życie. Do tego wątku wrócę jeszcze innym razem.  

Na koniec chciałbym też powiedzieć, że w samym świecie zarządzania zasobami ludzkimi (HR) odnajdziemy dzisiaj dużą liczbę owoców trendu chodzenia po jasnej stronie mocy. Jednym z nich jest metoda Marcusa Buckinghama. W skrócie można powiedzieć, że polega ona na tym, iż skupiamy się na mocnych stronach, talentach osoby, nie ignorując tych słabych. Kiedy skupiamy się na tych słabych? Tylko wtedy, kiedy naprawdę uniemożliwiają nam one osiągnięcie sukcesu. Z założenia jednak słabe strony nie są gwarantami, ani końmi pociągowymi naszych sukcesów. Praktyka życia codziennego jest nieco odmienna od takiego podejścia, a głównymi obszarami wzmacniającymi kłopot są rodzinny dom i szkoła… 

Kiedy dziecko przychodzi ze szkoły i na dziesięć przedmiotów ma 4 szóstki, 3 piątki, 2 czwórki i jedną ocenę 2 (mierną), to w większości – jako rodzice – od czego zaczniemy naszą rozmowę? Statystyczny rodzic  zacznie od miernej. O tym, w jaki sposób można prowadzić taką rozmowę ze swoimi współpracownikami, wychowankami i zawodnikami będzie w następnym wpisie.

Teraz zapraszam też na krótki filmik Marcusa Buckinghama…