Ostrożnie z pracą grupową i burzą mózgów

Tytułowe zdanie brzmi dla lidera jak herezja. Przecież przywódca zawsze pracuje w grupie, a burza mózgów, czyli tak zwany brainstorming, jest jedną z najczęściej stosowanych technik poszukiwania kreatywnych sposobów osiągania celów i planowania pracy zespołu.

Pamiętajmy, że zespół nie jest prostą sumą jednostek i grupa stanowi odrębny byt z własną dynamiką i wewnętrznym światem znaczeń. Narażona też jest na szereg niezbyt zdrowych zachowań, o których w najbliższym czasie będę chciał trochę napisać.

Jedną z takich chorób jest tak zwany efekt próżniactwa społecznego. Polega on na tym, że jakość pracy wykonywanej w grupie może być znacznie niższa niż jakość tego samego zadania realizowanego w pojedynkę. Dotyczy to także burzy mózgów. Dlaczego tak się dzieje?

Psycholodzy stwierdzili, że przyczyn może być kilka. Podstawową jest jednak spadek motywacji poszczególnych osób biorących udział w pracy grupowej, gdzie wspólny sukces ma przecież wiele matek i ojców. Po co więc się wysilać…. W spotkaniach typu „burza mózgów” dochodzi jeszcze jeden element. Mianowicie, chodzi o uwagę poświęconą na analizę pomysłów koleżanek i kolegów biorących w niej udział oraz skupieniu się na planowaniu własnej wypowiedzi. Nierzadko te dwa działania są ze sobą w konflikcie. Kiedy skupiam się na tym, co będę chciał za chwilę powiedzieć, to nie zwracam szczególnej uwagi na wypowiedzi innych.

Co można zrobić, żeby zmniejszać skalę próżniactwa?

Przede wszystkim tworzyć sytuację, w których możliwe jest zauważenie i docenienie indywidualnego wkładu konkretnej osoby. Podobnie jest, kiedy oceniana i rozliczana jest cała grupa. Jeśli zadanie jest naprawdę skomplikowane i ważne, to zjawisko próżniactwa społecznego będzie mniejsze niż przy wykonywaniu zadań błahych i prostych.  Warto mieć także świadomość, że siła problemu rośnie wraz ze wzrostem liczebności grupy. Im mniejsza, tym mniejsze ryzyko próżniactwa. Istnieją też wyraźne różnice o charakterze płciowych. Otóż kobiety są zdecydowanie mniej narażone na próżniactwo społeczne niż mężczyźni, będący bardziej indywidualistycznie nastawieni do wykonywania zadań.

Jak widać, nie zawsze praca grupowa oznacza wykonanie pracy dobrze….

 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Szwedzka lekcja

W ostatnich dniach spotkałem się z informacjami o eksperymencie wykonanym w Szwecji przez doktor psychologii, Ingrid Tollgerdt-Anderson. Eksperyment dotyczył osób pełniących funkcje kierownicze. Opisała go Gazeta Wyborcza w tekście Szybolet.Dlaczego kierownik ucieka od kierowania? To mocna krytyka podejścia do kierowania, jakie dominuje współcześnie w Szwecji. Z tekstem naprawdę warto się zapoznać.

W skrócie podam tylko, że eksperyment polegał na zaproponowaniu kierownikom – jako szkolenia menedżerskiego – kolażu artystycznego prozy, poezji i dokumentów historycznych połączonych w całość. Na pierwszy rzut oka wyglądał na dość absurdalny. Poruszał jednak tematy egzystencjalne. Po trzech tygodniach jego stosowania wyniki były niesamowite.

Okazało się, że odpowiedzi w informacjach zwrotnych uczestników dotykały osobistych pokładów sensu swojego zaangażowania, pracy, funkcjonowania. Większość odczuwała satysfakcję z wzięcia nim udziału. Także większość współpracowników osób biorących udział w badaniu stwierdzała, że z ich szefami lepiej się pracuje. Najważniejsze jednak, że we krwi uczestników tego oryginalnego szkolenia odnotowano zwiększony poziom hormonu DHEA-S, uznawanego za paliwo budzące do życia nowe komórki, powodujący większą żwawość i żywotność funkcjonowania.

W Szwecji pracuje około pół miliona kierowników. Ich ustawiczne szkolenia są bardzo popularne w tym kraju. Autorka badania zauważyła jednak, że są one wykonywane w dość mechaniczny sposób i zupełnie nie przygotowują na zarządzanie w sytuacjach kryzysowych. Jako przykład podaje, między innymi szwedzki resort spraw zagranicznych, który w 2004 roku aż przez dwa dni decydował, w jaki sposób pomóc swoim rodakom, będącym ofiarami Tsunami w Tajlandi. Co było tego przyczyną? Hipoteza postawiona przez psychologów dotyczy szwedzkiego stylu kierowania.

Czym on się charakteryzuje? W dużej mierze jest on bardzo demokratyczny, stawiający bardzo silne  akcenty na dobrą atmosferę i brak konfliktów. W rzeczywistości niezbyt sprawdza się w sytuacjach trudnych, gdzie odpowiedzialność za szybkie i ryzykowne decyzje podjąć musi zazwyczaj konkretna osoba. Opisana sytuacja i badanie są dobrym przyczynkiem do dwóch refleksji. Pierwsza refleksja dotyczy istoty szkoleń. Szwedzki przykład może być dobrą lekcją, że istotą powinna być prawdziwość. Menedżer nie ma uczyć się, jak budować wizerunek szanującego innych ludzie i ich poglądy, ale rozwój osobisty każdego lidera powinien zmierzać szanowania ludzi i ich poglądów, choćby różniły się od naszych. Jeśli skupiamy się na kreowaniu wizerunku, to nie dokonamy nigdy realnej zmiany, a każde działanie podejmowane przez takiego kierownika będzie miało w sobie silny element manipulacji.  Druga refleksja związana jest z dobrą atmosferą i utożsamianiem jej z brakiem konfliktu w zespole. Poruszę jeszcze ten temat w jednym z wpisów. Już teraz jednak warto powiedzieć, że jeśli menedżer twierdzi, że w jego zespole nie istnieją konflikty, to są dwie możliwości: albo kłamie, albo jest to zespół całkowicie nieefektywny. W tym drugim przypadku nie ma w nim także spoiwa, jakim jest wzajemne zaufanie. Zresztą w pierwszym też może go nie być, skoro przełożony mówi nieprawdę :) Chcę powiedzieć, że konflikty są normalnym zjawiskiem występującym w pracy zespołowej. Są one niezbędne do twórczej pracy. Dzięki nim zespół może się rozwijać, zmieniać się, lepiej realizować postawione przed nim cele. Oczywiście są różne konflikty i nie każdy służy celowi. O tym kiedy indziej. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Kręgi rozwoju lidera

Uwielbiam dwóch amerykańskich konsultantów ds. rozwoju, znanych powszechnie także jako mówcy motywacyjni. Są nimi Stephen Covey (zapewne bardziej znany) i John C. Maxwell. Niejeden raz będę do nich nawiązywał.

John C. Maxwell, rozważając wyzwania lidera, mówi, że pierwszym i najtrudniejszym zespołem, jakim zarządza lider jest on sam. Inspirując się takim podejściem można powiedzieć, że każdy przywódca pracując nad swoim rozwojem uwzględniać powinien trzy kręgi:

Krąg I Lider 

Ten krąg jest kluczowy. Jemu też poświęcić należy najwięcej czasu i namysłu. Podstawowym narzędziem lidera jest przecież sam lider. Jeśli będziemy posługiwać się terminem kompetencje lidera, to większość z nich – a więc wiedza, umiejętności i postawa – wypracowana będzie w tym właśnie kręgu. Świadomy rozwój osobisty jest jak nauka czytania i pisania dla każdego, kto chce przewodzić innymi. Rozwój nie dzieje się sam z siebie. Wynika ze świadomie podjętej decyzji o pracy nad sobą. Poznawanie siebie, optymalne wykorzystywanie swoich zasobów, rozwijanie talentów i minimalizowanie strat wynikających ze słabszych stron, nie jest wcale obszarem, który wielu nazywa kompetencjami miękkimi. Są one jak najbardziej konkretne, mierzalne i możliwe do doskonalenia. 

Krąg II Zespół lidera

To szeroki wachlarz kompetencji niezbędnych do sprawnej pracy z ludźmi i przewodzenia im. W przybliżeniu można powiedzieć, że ich jądrem są szeroko pojęte kompetencje społeczne, a więc to, w jaki sposób lider buduje zespół i komunikuje się z nim, jak deleguje zadania, określa wizje i dochodzi do wspólnych rozwiązań, jak wspiera swoich ludzi, jak się prezentuje i jak trwałe buduje z nimi relacje. 

Krąg III Współpracownicy lidera 

To krąg zewnętrznych partnerów, którymi mogą być przedstawiciele innych zespołów z tej samej organizacji, ale też firmy zewnętrzne, konsultanci, dalsi kooperanci. 

Nieprzypadkowo Krąg I Maxwell uznaje za najtrudniejszy. Bez jego jakości pozostałe tracą na znaczeniu. To nim, osobą lidera, światem jego emocji, myśli, zachowań i wartości zajmować będziemy się najwięcej. Celowo podkreślam, że chodzi o rozwój, a nie o karierę. W przywództwie bowiem kariera schodzi na dalszy plan. O różnicy między rozwojem a karierą przeczytać można w moim komentarzu tutaj.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]