Zniekształcenia poznawcze a lider

W jednym z poprzednich postów napisałem, że lider nie jest nadczłowiekiem, który nigdy nie popełnia błędów. Dziś chciałbym napisać o zniekształceniach poznawczych w pracy lidera, czyli o pułapce budowania przekonań o sobie i innych, na podstawie schematów i negatywnych doświadczeń z przeszłości. Analizując treść myśli, które połączone są z negatywnymi emocjami, łatwo można zauważyć, że nasze myśli, występujące również w formie obrazów, zawierają błędy logiczne, czyli wcześniej już wspomniane zniekształcenia poznawcze. Mówiąc więc językiem logiki, zniekształcenia to błędy we wnioskowaniu, doprowadzające do konkluzji niezgodnych z rzeczywistością.

Zniekształcenia poznawcze są zjawiskiem niebywale powszechnym, dotyczącym każdego z nas, natomiast to co nas różni to sposób w jaki je odbieramy. Dla jednych mogą być istnym utrapieniem, podczas gdy inni mogą żyć w „błogiej nieświadomości”, w ogóle ich nie zauważając. Nasilenie i trwałość zniekształceń są bardzo różne i może warunkować je szereg rozmaitych czynników.

Do najczęstszych zniekształceń poznawczych należą:

Uogólnianie – czyli nadużywanie takich słów jak „zawsze”, „nigdy”, „wszystko”. Dla przykładu: mimo, że jeden z pracowników spóźnił się drugi raz na spotkanie, witamy go stwierdzeniem Zawsze się spóźniasz!

Selektywna uwaga – z otoczenia wybieramy tylko te bodźce, które potwierdzają nasze pierwotne założenia. Np. jeżeli mamy przekonanie, że dany pracownik jest leniwy, to mimo że cały dzień pracował bardzo efektywnie i są na to dowody, w naszej pamięci pozostanie tylko scena, kiedy widzieliśmy go o 16.00 w kuchni, pijącego herbatę i rozmawiającego z koleżanką.

Etykietowanie – czyli przypinanie „metki”. Często na podstawie jednego wydarzenia, które miało miejsce jakiś czas temu, daną osobę spostrzegamy przez pryzmat tej sytuacji np.: „Arek jest niekompetentny”, „Julia się spóźnia”.

Myślenie czarno – białe – inaczej nazywane też myśleniem dychotomicznym. Występuje wtedy, kiedy dostrzegamy tylko dwa bieguny danej sytuacji, nie widząc środka. „Albo mój projekt zdobędzie pierwsze miejsce, albo jest do niczego”.

Minimalizowanie – deprecjonowanie osiągnięć i pomijanie pozytywów. Właściwe dla niego sformułowania to m.in.: „co z tego, jeśli”, czy „tak, ale”.

Stwierdzenia „muszę”, „powinienem” – jest to bardzo sztywny sposób myślenia o tym, jacy musimy lub powinniśmy być zarówno my, jak i otaczający nas świat „Muszę być najlepszy”, „Powinienem zrobić to lepiej”. Stawiamy sobie poprzeczkę bardzo wysoko i kiedy nie uda nam się do niej doskoczyć, rośnie w nas frustracja i gniew.

Spróbujmy zapanować nad swoimi myślami. W głowie nie mamy moskitiery, segregującej tysiące bodźców, które nasz umysł musi przetwarzać każdego dnia. Możemy natomiast decydować, co robić z konkretną zniekształconą myślą (podkreślam, że chodzi tu o myśl negatywną). Jeżeli będziemy za nią podążać to wtedy najprawdopodobniej grozi nam frustracja, gniew, stany depresyjne. Spróbujmy z nią podyskutować. Na konkretne argumenty, dowody „za” lub „przeciw” tej myśli. Wtedy okaże się, że to my wygraliśmy, a nasza myśl jest tylko w naszej głowie i nie ma potwierdzenia w rzeczywistości.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Warsztaty rozwoju osobistego dla liderów

Zgodnie z zapowiedzią, w najbliższym czasie organizujemy w Instytucie Przyszłość cykl warsztatów dla liderów w zakresie rozwoju kompetencji społecznych. Warsztaty dedykowane są przede wszystkich osobom zaangażowanym w organizacje pozarządowe, kluby studenckie, stowarzyszenia harcerskie, duszpasterstwa, etc. Będę miał przyjemność prowadzić je wraz z Piotrem Gocem i Janem Badowskim. 

Zapraszamy osoby, które widzą się w przyszłości w roli liderów i chcą pracować nad własnym rozwojem w tym kierunku. Warsztaty prowadzone będę w podejściu skoncentrowanym na rozwiązania, a więc zdecydowanie chodzili będziemy po jasnej stronie mocy :) Z doświadczeń ostatnich lat mogę śmiało powiedzieć, że opowieści o rozpieszczonym, bezideowym i niemyślącym o swojej przyszłości młodym pokoleniu są jak zwykle generalizacją. Moje osobiste doświadczenia i frajda czerpana z tych warsztatów mówią mi coś zupełnie innego. 

Kilka powodów, dla których warto skorzystać lub zaprosić kogoś, komu dobrze życzymy: 

• Wyłączną formą pracy będą warsztaty, a więc całość nastawiona jest na doświadczenie i poszerzanie własnych umiejętności.
• Każda z uczestniczek i każdy z uczestników będzie mógł skorzystać z profesjonalnych narzędzi psychometrycznych, w tym między innymi kwestionariuszy: Profil Kompetencji Społecznych (PROKOS), Popularny Kwestionariusz Inteligencji Emocjonalnej (PKIE), Skala Inteligencji Emocjonalnej – Twarze (SIE-T). Wszystkie wydane przez Pracownię Testów Psychologicznych i rekomendowane przez PTP (Polskie Towarzystwo Psychologiczne). Chętni będą też mogli stworzyć autoportret osobowości według narzędzia Johna M. Oldhama i Loisa B. Morrisa, autorów książki Twój psychologiczny autoportret.
• Powyższe narzędzia i wiele innych ćwiczeń będą służyć wszystkim do diagnozowania zasobów, czyli silnych stron, uczestniczek i uczestników. To głównie na nich będziemy pracować. Ekspertami od własnego rozwoju są przede wszystkim zainteresowani, a nie prowadzący. Tym razem nie będzie wykładów mądrych głów. Nasze warsztaty mają inne - niż wykładowe - założenie.
• Będzie można skorzystać z 1-2 indywidualnych sesji rozwojowych.
• Warsztaty nie mają charakteru komercyjnego. Odbywają się za symboliczną tzw. zrzutkę na kawę, herbatę i ciasteczka.  Robimy je z przekonania. To nasza pasja i chcemy dołożyć drobny kamyczek do rozwoju wartościowych ludzi, których spotkamy na swojej drodze. Tak jak kiedyś wielu innych dokładało (i wciąż  dokłada) kamyczki do naszego ogródka :)

Informacje o szkoleniu znaleźć można TUTAJ. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Podejście do rozwoju - chodzenie po jasnej stronie mocy

Każdy, kto planuje rozwijać się w kierunku bycia liderem z pewnością zastanawia się, jak to zrobić w najbardziej optymalny sposób. Same szkolenia nie pomogą, o czym pisałem na swojej stronie TUTAJ.

Najlepiej, kiedy nasz plan będzie rozwojowym mixem, w skład którego wejdą różne narzędzia. Dobrze jest też odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki styl nauki jest dla mnie odpowiedni, jaki mniej, a jaki odrzucam, bo mam na niego alergię. O stylach uczenia się w kolejnym wpisie. Na teraz pozostańmy przy takim uogólnieniu, że osoby dorosłe (i nie tylko) najskuteczniej uczą się przed własne doświadczanie. Kluczową sprawą jest jednak wybranie podejścia, w jakim chcemy pracować. Nie wdając się w przeróżne formy -  takie jak coaching, mentoring, psychoterapia, korzystanie z doradcy, facylitatora, szkolenia, warsztaty, grupy wsparcia, ćwiczenia samodoskonalące, gry, lektury, staże  – chcę zwrócić uwagę na samo podejście służące rozwojowi, które uważam za najskuteczniejsze. Tym podejściem jest przede wszystkim chodzenie po jasnej stronie mocy. Oznacza ono  przede wszystkim  zwracanie uwagi na to, co działa, a nie skupianie się na błędach i porażkach.  Elementem temu towarzyszącym jest praca na zasobach, czyli na naszych silnych stronach i talentach, które każdy – bez wyjątku – posiada. Brzmi to naiwnie i idealistycznie? W praktyce jest to podejście najskuteczniejsze, bo daje silną motywację i spełnia jeden podstawowy warunek – osoba dorosła najszybciej uczy się przez doświadczenie. 

Oczywiście jest wiele podejść zupełnie odwrotnych i stosowanych przez wielu konsultantów. W skrócie, sprowadzić można je do wezwania: pokaż mi swoje słabe strony, a będziemy wiedzieli od czego zacząć pracę. To standardowy, wciąż dość powszechny styl. Podejściem nieco zmodyfikowanym jest próba zdefiniowania równolegle zarówno silnych, jak i słabych stron w celu zasypywania luk kompetencyjnych.

Obydwu nie podzielam. Podejście opierające się przede wszystkim na silnych stronach jest skuteczne z wielu powodów. Wymienię tylko kilka. Po pierwsze, w naturalny sposób motywuje, bo pozbawione jest nadmiernie krytycznej oceny. Dzięki temu daje szanse na skupieniu się na celu działania.Wszak każdemu najbardziej podobają się pomysły własne. Zmiany dokonujemy wtedy, kiedy to my uznamy, że jej chcemy.  Po drugie, wzmacnia poczucie sprawstwa (kontroli), a to zawsze zwiększa radykalnie szanse skuteczności. Po trzecie, takie podejście nadaje sens wykonywanym działaniom, a poczucie sensu jest jednym z najważniejszych czynników motywacji wewnętrznej. 

Ponadto warto w takich sytuacjach zadać sobie pytanie, czy naprawdę pracujesz tam, gdzie pracujesz, dlatego, że masz słabe strony? Nie sądzę. Pełnisz taką, a nie inną funkcję, bo wynika to z twoich silnych stron. Bez wątpienia masz słabe, jak każdy człowiek na ziemi. Choć istotność słabych stron ma charakter sytuacyjny. W tej roli i miejscu pewna cecha, umiejętność, uprawnienie może być zbyt słabe, w innych będzie wystarczające. Podejście oparte na chodzeniu po jasnej stronie mocy jest ma swoich poważnych ambasadorów w świecie psychologii, HR i zarządzania. O tym będzie w jednym z kolejnych wpisów.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Winston Churchill. Lider

Kilka miesięcy temu, kiedy to dojrzewała we mnie myśl o współtworzeniu bloga o przywództwie, Konrad pożyczył mi książkę, z komentarzem, żebym w wolnej chwili przeczytał. „Winston Churchill lider. 25 lekcji dla odważnych przywódców.” Pracę domową odrobiłem i przeczytałem. Zaciekawiła mnie do tego stopnia, że chciałbym trochę o niej napisać, a ten niech będzie początkiem kilku wpisów związanych w przywództwem w wykonaniu  Churchilla.

Książka napisana jest w formie 25 krótkich rozdziałów, opowiadających o kluczowych aspektach przywództwa Churchilla. I na pewno wysuwa się na pierwszy plan człowiek, który jako lider miał dziesiątki porażek, ale który miał również niesamowitą umiejętność wyciągania z nich wniosków i przekuwania w sukces. Mam wrażenie, że był trochę narcyzem, który uwielbiał być w centrum uwagi. Czuł się wtedy rewelacyjnie. To pomagało mu bez wątpienia głosić płomienne przemówienia, które porywaly tłumy. Jego cytaty czy całe fragmenty mów, przeszły do historii. Bez wątpienia to cenna cecha każdego przywódcy. Nie stał w miejscu i nienawidził marazmu. Był człowiekiem czynu, działania, ale przemyślanego, przeanalizowanego.

Wierzył w zwycięstwo. I nawet kiedy w Anglii wszyscy przepowiadali klęskę, i sami Brytyjczycy zastanawiali się jak skapitulować z Niemcami aby konsekwencje były jak najmniejsze, Churchill stał przed Brytyjskim ludem i ogłaszał walkę do końca, a za swój cele brał zwycięstwo i pokój.

Na razie to tyle. Książkę polecam. Jest w niej wiele cennych myśli, które można wykorzystać w biznesie. A w następnym tygodniu, odkryje kolejne tajemnice, niezwykle ciekawego stylu zarządzania jednego z największych liderow XX w.

[zdjęcie pochodzi ze strony www.explanator.pl]

Trzy dialogi

Pozostanę jeszcze chwilę przy komunikowaniu się lidera. Inspirującym dla mnie głosem jest idea trzech konwersacji toczonych przez człowieka w każdej organizacji, firmie i instytucji. Jej autorem jest W. Timothy Gallwey, uznawany za twórcę coachingu, były trener tenisa, konsultant i autor wielu książek, wśród których kultową dla rozwoju osobistego jest The inner Game of Tennis/Wewnętrzna gra w tenisa.

Przedstawiana przez Gallweya koncepcja jest szczególnie ważna dla osób kierujących zespołami, mierzących się z ogromną dynamiką i złożonością znaczeń, zmieniających się potrzeb indywidualnych i grupowych, jednoczesną presją na wynik i komfort zespołu. Każdy z nas uczestniczy w trzech rozmowach.

Rozmowa 1 – dialog wewnętrzny

To najważniejsza z rozmów, ustawiająca wszystkie inne. Toczymy go nieustannie w każdym obszarze naszego życia. JA 1 mówi nam, jak mamy wykonać dane czynności, co musimy zrobić, czego nie możemy, co powinniśmy, a czego nie, etc. Jego drugim imieniem jest ocena kierowana wobec nas samych. Wskutek silnie rozwiniętego JA 1 jesteśmy wobec siebie bardzo krytyczni, często zbyt krytyczni. Jeśli JA 1 ma kluczowy wpływ na nasze funkcjonowanie, to nasza efektywność zamiast rosnąć, będzie spadać. Nadmierne skupienie na szczegółowym sposobie realizacji celu według idealnego wzorca powoduje silną reakcję stresową. Strach przed popełnieniem błędu uprawdopodobnia jego wystąpienie. Mamy tu do czynienia z całym szeregiem zjawisk popartych badaniami psychologicznymi. Choćby rola negatywnych przekonań wobec siebie i samospełniająca się przepowiednia. Spora liczba naszych opinii o nas, o wyzwaniach, jakie są przed nami i innych ludziach, to nie obiektywne prawdy, ale nasze własne przekonania. Nierzadko przekonania te bardzo nas ograniczają. Jeśli mam przekonanie, że w pracy ze swoim zespołem muszę ciągle grać, bo ludzie są z natury nieuczciwi, to jak mam z radością i zaangażowaniem pracować zespołowo nad osiągnięciem celu?

Dużo mądrzejsze jest JA 2. Utożsamiane jest ze skupieniem się na aktywności samej w sobie. Można powiedzieć, że polega na byciu tu i teraz, bez oceniania, bez nieustannego powinno się i trzeba. Czerpiące satysfakcję z samego działania. Gallwey w swojej praktyce trenerskiej odkrył, że najszybszą metodą nauki gry w tenisa była akceptacja dla ucznia oraz ucznia dla siebie samego i skupienie na tym, co ma być osiągnięte. Bez krytycznego spojrzenia na wykonywaną czynność. Bez instrukcji, jak ustawić kolana, łokcie, pod jakim kątem należy się pochylić. To działa. Korekta przychodzi sama, bo JA1 nie da się zupełnie wyeliminować. Chodzi o to, żeby go nie rozwijać i trzymać na poziomie zapewniającym konstruktywne funkcjonowanie. Czerpiąc satysfakcję z aktywności samej w sobie dużo chętniej wprowadzamy zmiany i lepiej się uczymy.

Prowadzenie wewnętrznego dialogu JA 1 z JA 2, robienie wszystkiego, co możemy, żeby wzmacniać nieocenne i pozwalające być tu i teraz JA 2 jest jedną z podstawowych umiejętności komunikacyjnych – komunikacji z samym sobą. 

Rozmowa 2 – dialog zewnętrzny 

To prowadzona na różne sposoby rozmowa ze swoim zespołem i współpracownikami. Werbalna i niewerbalna. Rządzą nią podobne reguły jak w przypadku dialogu wewnętrznego. Nasza uwaga powinna być skierowana na to, w jaki sposób nie wzmacniać krytycznego i ocennego JA 1 u ludzi. W pewien sposób możemy i zazwyczaj przejmujemy rolę JA 1 – krytyka, mówiącego, co być powinno, a co nie, jak trzeba, itd. To ważna rola przełożonego. Niemniej, naszym zadaniem jest pilnowanie granicy i wzmacnianie w ludziach JA 2, a więc dawanie im przestrzeni do realizacji wcześniej wyznaczonych celów w sposób najskuteczniejszy dla nich. Oczywiście wtedy, kiedy to jest możliwe. Najważniejszym aspektem jest jednak kreowanie nieocennej kultury pracy. To szalenie trudne i jeszcze wiele razy będziemy ten wątek poruszać. Nieocenna kultura pracy nie oznacza, że nie ma w niej oceniania wykonywanych zadań. Wyznaczanie celów i ich rozliczanie jest obowiązkiem każdego przełożonego. Można robić to jednak na różne sposoby. Zasygnalizuję tylko, że nieocenna postawa oznacza optymalne dawanie możliwości dochodzenia do celu w sposób indywidualny, dawanie informacji zwrotnej opartej na opisie zachowań, a nie oceny człowieka, otwartości i bezpośredniości w kontakcie z ludźmi, odpowiedzialnej i spójnej komunikacji ze strony lidera. 

Rozmowa 3 – dialog tła

Oznacza ona rozpoznanie, zrozumienie i zaakceptowanie, że w każdej organizacji istnieje struktura formalna i nieformalna. Ta nieformalna oznacza zestaw reguł, norm, zasad,  którymi kierują się ludzie. One nie są spisane, ale są ważniejsze niż te wynikające z uchwał, podręczników i regulaminów. Składają  się na nie także przekonania grupowe, stereotypy,  nawyki, a także liderzy nieformalni, mający duży wpływ na ludzi, choć niekoniecznie pełniący role kierownicze. To niepisane zasady stanowią w głównej mierze o kulturze organizacyjnej danej firmy i instytucji. Jeśli chcemy skutecznie komunikować się ze współpracownikami, to jak najszybciej musimy zrozumieć ten rodzaj kulturowego kodu i zacząć go wykorzystywać w naszym sposobie komunikowania się. 

Lider i wyznaczanie celów

Jedną z najważniejszych rzeczy w dobrym zarządzaniu sobą i swoim zespołem jest prawidłowe wyznaczanie celów. Cele te są różne. Niekiedy bardzo ogólne i górnolotne, czasami jest ich wiele, ale są dość łatwe do osiągnięcia,  a w niektórych przypadkach powstają spontanicznie bez przygotowania. A jak jest potem z ich realizacją? I tu bywa różnie. Często jest tak, że źle wyznaczone cele są niemożliwe do wykonania, albo ich realizacja przerasta nasze możliwości. Stąd już o krok do gniewu i frustracji. Zaczynamy produkować negatywne przekonania na swój temat, czujemy się winni a w naszych głowach pojawiają się myśli, że po praz kolejny nie daliśmy rady.

Cały sukces, oczywiście poza ciężką pracą nad realizacją danego celu, tkwi w prawidłowym jego sformułowaniu. Spójrzmy na moje, spisane w tym roku, cele. Niektóre z nich cechuje brak realności i nadmierne uogólnienie, jak na przykład: „rzucę palenie”, „będę pilnie uczył gry na skrzypcach”, „zwiększę zyski swojej firmy”.  Takie cele nie tylko trudniej spełnić, ale i ocenić czy i w jakim stopniu zostały zrealizowane.

Chciałbym pokazac dość znaną, bardzo skuteczną i prostą metodę tworzenia celów w taki sposób, aby szanse na ich realizację rosły. Jest to brytyjska metoda S.M.A.R.T. Ten akronim powstał od pierwszych liter słów: specific, measurable, achievable, rational, trackable. Według powyższej zasady każdy cel musi być osiągalny czyli realistyczny, prosty do sformułowania i zrozumienia, w jakiś sposób mierzalny, abyśmy mogli sprawdzić postępy czy efekty w osiąganiu celów, określony w czasie, czyli mający konkretny początek i koniec. Dobrze, jeśli jest dla nas atrakcyjny, wtedy prawdopodobieństwo jego osiągnięcia zwiększa się poprzez rosnącą motywację do działania.

Kiedy już zabierzemy się do wyznaczania celów dla siebie, swojego zespołu czy organizacji,  spróbujmy skonstruować je w oparciu o powyższą zasadę, czyli: „19 listopada 2015 roku rzucę palenie”, „będę uczył się grać na skrzypcach 4 razy w tygodniu po 40 minut”, „do końca 2016 roku zwiększę zyski w swojej firmie o 15% niż w roku 2015”. Gdy zrobimy to w ten sposób - konkretny, prosty i przejrzysty - zobaczymy, że w większości przypadków jesteśmy w stanie zrealizować to, co założyliśmy sobie i innym.

W komunikacji lidera nie ma próżni

Piotr poruszył temat coraz szybszej komunikacji i przypomniał zasadę, że kto komunikuje ten przewodzi. Idąc za ciosem chciałem zwrócić także uwagę na jeden aspekt istotny dla każdego lidera. Jest nim potrzeba uświadomienia sobie, że lider komunikuje się przez 24 godziny na dobę. W jego komunikacji nie ma próżni. Nie ma neutralnej pozycji constans, nie ma pauzy, nie ma przeczekania. Kiedy poruszam temat komunikacji, to najczęściej spotykam się z traktowaniem jej jako relacji z mediami lub wykonywania prezentacji, pisania maili czy nauki wystąpień publicznych. 

Komunikacja lidera jest dużo szersza. Wynika to z jednego prostego powodu. Jest nim przede wszystkim permanentna ekspozycja społeczna. Chcemy, czy nie chcemy, wszyscy patrzymy na lidera, wciąż interpretujemy jego aktywność, jest punktem odniesienia na spotkaniu służbowym i w dyskusji w barze po pracy. Przyjmijmy, przykładowo, że lider pracuje z dwudziestoma osobami. U każdej z nich – w relacji jeden do jednego - jest trochę kim innym i co innego znaczy,  ale u każdej z tych osób jest postacią ważną, podlegającą stałej ocenie. Do tej dwudziestki dochodzą także nierzadko ich rodziny, znajomi  w pracy, kumple spoza pracy, współpracownicy, konkurenci, etc.  Liczba narracji o liderze staje się nieograniczona, a on sam staje się osobą publiczną. Na dobre i na złe.

Trzeba sobie jasno powiedzieć, że każda społeczna ekspozycja kosztuje. Naszego organizmu nie da się oszukać.  Kosztem jest przede wszystkim wysiłek fizjologiczny związany ze stresem. Zakłada się jednak, że osoby mające predyspozycje do kierowania zespołami nie ponoszą tych kosztów większych niż przeciętny człowiek, a w wielu przypadkach jest to dla nich dużo łatwiejsze. Inni, jeśli tylko chcą, mogą tę dyspozycję zwiększyć.

Ponieważ lider znajduje się cały czas w centrum uwagi. Jego komunikacja obejmuje każde  zachowanie, każdy gest, każdy e-mail, rozmowę przy kawie i odprawę z zespołem, prowadzony warsztat strategiczny i grę w dwa ognie podczas imprezy integracyjnej….  Są też dwa najmocniejsze komunikaty każdego przywódcy, które rzadko znajdują swoje miejsce w dyskusji o komunikowaniu się. Są nimi wszelkie podejmowane decyzje oraz najważniejsze z nich – decyzje personalne. Najbliżsi współpracownicy lidera są często miarodajną informacją o samym liderze. 

I jeszcze jedno założenie, które warto przyjąć. Ponieważ przestrzeń komunikacyjna nie znosi próżni, to przyjmijmy, że nie istnieje coś takiego jak brak informowania poprzez wstrzymanie się od podjęcia decyzji, nieprzekazanie informacji zwrotnej, brak reakcji na zachowanie innych,  brak stanowiska w sprawie jakiegoś problemu, etc. Te braki są bardzo wyraźną informacją, jaką przekazujemy zespołowi i światu wokół. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

„Odkąd pamiętam, jestem liderem” - wywiad z Basia Metelską

Mówi o sobie, że liderem jest od zawsze. Ukończyła prestiżowe studia MBA w Berlin School of Creative Leadership by Keith Reinhard. Od kilkunastu lat zarządza ludzmi. Zapraszamy do lektury świetnego wywiadu z Basia Metelską, dyrektor operacyjną School of Form w Uniwersytecie SWPS

Komunikat – im krótszy, tym lepszy

Dzisiejszy świat zdominowany jest przez prędkość. Człowiek, a może tempo świata (?), wymusza na producentach dostarczanie szybszych komputerów, samochodów, pociągów. Strona internetowa ma otwierać się jeszcze przed tym jak w nią klikniemy.  Czerwone światło, zamknięty przejazd kolejowy, korki czy sygnał zajętego telefonu doprowadzają nas do szału.

Świat informacji, komunikacji również zrobił krok w przód. W modzie są newsy, syntezy, hasła. Długie komunikaty zaczynają nudzić. Nikt nie ma czasu ich czytać czy słuchać, odbiorca zaczyna wymagać konkretów „bez obudowy”.

SMS – 160 znaków

Twitter – 140 znaków

Prezentacje Pecha Kucha, 20 slajdów po 20 sekund każdy – 6 min. 40 s.

TED – max. 18-minutowa prezentacja

ks. Burzyk wygłasza 2 minutowe kazania

Wbrew pozorom, krócej nie oznacza łatwiej. Winston Churrchill powiedział: Jeżeli mam mówić kilka godzin mogę zacząć bez przygotowania. Jeżeli mam mówić 15 minut potrzebuję trzech dni, aby się przygotować. Jeżeli mam mówić 3 minuty potrzebuję tydzień i 2 doradców, którzy pomogą mi w tym pomogą”. Zazwyczaj jest tak, że ilość treści, które chcemy przekazać nie jest adekwatna do czasu jaki mamy do dyspozycji. I sztuką jest nie tylko sposób wybrania tego, co najważniejsze, ale również sposób w jaki to przedstawimy.

W głowach odbiorców nie zostają długie komunikaty czy merytoryczne prezentacje. Pozostają obrazy, emocje, powtarzane slogany. To co niedopowiedziane pobudza do refleksji. Do pochylenia się. Być może do dopisania dalszej części. Inspiruje, pobudza kreatywność, nie pozwala przejść obojętnie.

Pamiętajmy, że nie ma przywództwa bez komuniakcji!

Kręgi rozwoju lidera

Uwielbiam dwóch amerykańskich konsultantów ds. rozwoju, znanych powszechnie także jako mówcy motywacyjni. Są nimi Stephen Covey (zapewne bardziej znany) i John C. Maxwell. Niejeden raz będę do nich nawiązywał.

John C. Maxwell, rozważając wyzwania lidera, mówi, że pierwszym i najtrudniejszym zespołem, jakim zarządza lider jest on sam. Inspirując się takim podejściem można powiedzieć, że każdy przywódca pracując nad swoim rozwojem uwzględniać powinien trzy kręgi:

Krąg I Lider 

Ten krąg jest kluczowy. Jemu też poświęcić należy najwięcej czasu i namysłu. Podstawowym narzędziem lidera jest przecież sam lider. Jeśli będziemy posługiwać się terminem kompetencje lidera, to większość z nich – a więc wiedza, umiejętności i postawa – wypracowana będzie w tym właśnie kręgu. Świadomy rozwój osobisty jest jak nauka czytania i pisania dla każdego, kto chce przewodzić innymi. Rozwój nie dzieje się sam z siebie. Wynika ze świadomie podjętej decyzji o pracy nad sobą. Poznawanie siebie, optymalne wykorzystywanie swoich zasobów, rozwijanie talentów i minimalizowanie strat wynikających ze słabszych stron, nie jest wcale obszarem, który wielu nazywa kompetencjami miękkimi. Są one jak najbardziej konkretne, mierzalne i możliwe do doskonalenia. 

Krąg II Zespół lidera

To szeroki wachlarz kompetencji niezbędnych do sprawnej pracy z ludźmi i przewodzenia im. W przybliżeniu można powiedzieć, że ich jądrem są szeroko pojęte kompetencje społeczne, a więc to, w jaki sposób lider buduje zespół i komunikuje się z nim, jak deleguje zadania, określa wizje i dochodzi do wspólnych rozwiązań, jak wspiera swoich ludzi, jak się prezentuje i jak trwałe buduje z nimi relacje. 

Krąg III Współpracownicy lidera 

To krąg zewnętrznych partnerów, którymi mogą być przedstawiciele innych zespołów z tej samej organizacji, ale też firmy zewnętrzne, konsultanci, dalsi kooperanci. 

Nieprzypadkowo Krąg I Maxwell uznaje za najtrudniejszy. Bez jego jakości pozostałe tracą na znaczeniu. To nim, osobą lidera, światem jego emocji, myśli, zachowań i wartości zajmować będziemy się najwięcej. Celowo podkreślam, że chodzi o rozwój, a nie o karierę. W przywództwie bowiem kariera schodzi na dalszy plan. O różnicy między rozwojem a karierą przeczytać można w moim komentarzu tutaj.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]