sobota, 12 września 2015

Trzy dialogi

Pozostanę jeszcze chwilę przy komunikowaniu się lidera. Inspirującym dla mnie głosem jest idea trzech konwersacji toczonych przez człowieka w każdej organizacji, firmie i instytucji. Jej autorem jest W. Timothy Gallwey, uznawany za twórcę coachingu, były trener tenisa, konsultant i autor wielu książek, wśród których kultową dla rozwoju osobistego jest The inner Game of Tennis/Wewnętrzna gra w tenisa.
Przedstawiana przez Gallweya koncepcja jest szczególnie ważna dla osób kierujących zespołami, mierzących się z ogromną dynamiką i złożonością znaczeń, zmieniających się potrzeb indywidualnych i grupowych, jednoczesną presją na wynik i komfort zespołu. Każdy z nas uczestniczy w trzech rozmowach.

Rozmowa 1 – dialog wewnętrzny

To najważniejsza z rozmów, ustawiająca wszystkie inne. Toczymy go nieustannie w każdym obszarze naszego życia. JA 1 mówi nam, jak mamy wykonać dane czynności, co musimy zrobić, czego nie możemy, co powinniśmy, a czego nie, etc. Jego drugim imieniem jest ocena kierowana wobec nas samych. Wskutek silnie rozwiniętego JA 1 jesteśmy wobec siebie bardzo krytyczni, często zbyt krytyczni. Jeśli JA 1 ma kluczowy wpływ na nasze funkcjonowanie, to nasza efektywność zamiast rosnąć, będzie spadać. Nadmierne skupienie na szczegółowym sposobie realizacji celu według idealnego wzorca powoduje silną reakcję stresową. Strach przed popełnieniem błędu uprawdopodobnia jego wystąpienie. Mamy tu do czynienia z całym szeregiem zjawisk popartych badaniami psychologicznymi. Choćby rola negatywnych przekonań wobec siebie i samospełniająca się przepowiednia. Spora liczba naszych opinii o nas, o wyzwaniach, jakie są przed nami i innych ludziach, to nie obiektywne prawdy, ale nasze własne przekonania. Nierzadko przekonania te bardzo nas ograniczają. Jeśli mam przekonanie, że w pracy ze swoim zespołem muszę ciągle grać, bo ludzie są z natury nieuczciwi, to jak mam z radością i zaangażowaniem pracować zespołowo nad osiągnięciem celu?

Dużo mądrzejsze jest JA 2. Utożsamiane jest ze skupieniem się na aktywności samej w sobie. Można powiedzieć, że polega na byciu tu i teraz, bez oceniania, bez nieustannego powinno się i trzeba. Czerpiące satysfakcję z samego działania. Gallwey w swojej praktyce trenerskiej odkrył, że najszybszą metodą nauki gry w tenisa była akceptacja dla ucznia oraz ucznia dla siebie samego i skupienie na tym, co ma być osiągnięte. Bez krytycznego spojrzenia na wykonywaną czynność. Bez instrukcji, jak ustawić kolana, łokcie, pod jakim kątem należy się pochylić. To działa. Korekta przychodzi sama, bo JA1 nie da się zupełnie wyeliminować. Chodzi o to, żeby go nie rozwijać i trzymać na poziomie zapewniającym konstruktywne funkcjonowanie. Czerpiąc satysfakcję z aktywności samej w sobie dużo chętniej wprowadzamy zmiany i lepiej się uczymy.

Prowadzenie wewnętrznego dialogu JA 1 z JA 2, robienie wszystkiego, co możemy, żeby wzmacniać nieocenne i pozwalające być tu i teraz JA 2 jest jedną z podstawowych umiejętności komunikacyjnych – komunikacji z samym sobą. 

Rozmowa 2 – dialog zewnętrzny 

To prowadzona na różne sposoby rozmowa ze swoim zespołem i współpracownikami. Werbalna i niewerbalna. Rządzą nią podobne reguły jak w przypadku dialogu wewnętrznego. Nasza uwaga powinna być skierowana na to, w jaki sposób nie wzmacniać krytycznego i ocennego JA 1 u ludzi. W pewien sposób możemy i zazwyczaj przejmujemy rolę JA 1 – krytyka, mówiącego, co być powinno, a co nie, jak trzeba, itd. To ważna rola przełożonego. Niemniej, naszym zadaniem jest pilnowanie granicy i wzmacnianie w ludziach JA 2, a więc dawanie im przestrzeni do realizacji wcześniej wyznaczonych celów w sposób najskuteczniejszy dla nich. Oczywiście wtedy, kiedy to jest możliwe. Najważniejszym aspektem jest jednak kreowanie nieocennej kultury pracy. To szalenie trudne i jeszcze wiele razy będziemy ten wątek poruszać. Nieocenna kultura pracy nie oznacza, że nie ma w niej oceniania wykonywanych zadań. Wyznaczanie celów i ich rozliczanie jest obowiązkiem każdego przełożonego. Można robić to jednak na różne sposoby. Zasygnalizuję tylko, że nieocenna postawa oznacza optymalne dawanie możliwości dochodzenia do celu w sposób indywidualny, dawanie informacji zwrotnej opartej na opisie zachowań, a nie oceny człowieka, otwartości i bezpośredniości w kontakcie z ludźmi, odpowiedzialnej i spójnej komunikacji ze strony lidera. 

Rozmowa 3 – dialog tła

Oznacza ona rozpoznanie, zrozumienie i zaakceptowanie, że w każdej organizacji istnieje struktura formalna i nieformalna. Ta nieformalna oznacza zestaw reguł, norm, zasad,  którymi kierują się ludzie. One nie są spisane, ale są ważniejsze niż te wynikające z uchwał, podręczników i regulaminów. Składają  się na nie także przekonania grupowe, stereotypy,  nawyki, a także liderzy nieformalni, mający duży wpływ na ludzi, choć niekoniecznie pełniący role kierownicze. To niepisane zasady stanowią w głównej mierze o kulturze organizacyjnej danej firmy i instytucji. Jeśli chcemy skutecznie komunikować się ze współpracownikami, to jak najszybciej musimy zrozumieć ten rodzaj kulturowego kodu i zacząć go wykorzystywać w naszym sposobie komunikowania się. 


Brak komentarzy:

Prześlij komentarz