Przedstawiana przez Gallweya koncepcja jest szczególnie
ważna dla osób kierujących zespołami, mierzących się z ogromną dynamiką i
złożonością znaczeń, zmieniających się potrzeb indywidualnych i grupowych,
jednoczesną presją na wynik i komfort zespołu. Każdy z nas uczestniczy w trzech rozmowach.
Rozmowa 1 – dialog wewnętrzny
To najważniejsza z rozmów, ustawiająca wszystkie inne.
Toczymy go nieustannie w każdym obszarze naszego życia. JA 1 mówi nam, jak mamy
wykonać dane czynności, co musimy zrobić, czego nie możemy, co powinniśmy, a
czego nie, etc. Jego drugim imieniem jest ocena kierowana wobec nas samych.
Wskutek silnie rozwiniętego JA 1 jesteśmy wobec siebie bardzo krytyczni, często
zbyt krytyczni. Jeśli JA 1 ma kluczowy wpływ na nasze funkcjonowanie, to nasza
efektywność zamiast rosnąć, będzie spadać. Nadmierne skupienie na szczegółowym
sposobie realizacji celu według idealnego wzorca powoduje silną reakcję
stresową. Strach przed popełnieniem błędu uprawdopodobnia jego wystąpienie. Mamy
tu do czynienia z całym szeregiem zjawisk popartych badaniami psychologicznymi.
Choćby rola negatywnych przekonań wobec siebie i samospełniająca się
przepowiednia. Spora liczba naszych opinii o nas, o wyzwaniach, jakie są przed
nami i innych ludziach, to nie obiektywne prawdy, ale nasze własne przekonania.
Nierzadko przekonania te bardzo nas ograniczają. Jeśli mam przekonanie, że w
pracy ze swoim zespołem muszę ciągle grać, bo ludzie są z natury nieuczciwi, to
jak mam z radością i zaangażowaniem pracować zespołowo nad osiągnięciem celu?
Dużo mądrzejsze jest JA 2. Utożsamiane jest ze skupieniem się na aktywności samej w sobie. Można powiedzieć, że polega na byciu tu i teraz, bez oceniania, bez nieustannego powinno się i trzeba. Czerpiące satysfakcję z samego działania. Gallwey w swojej praktyce trenerskiej odkrył, że najszybszą metodą nauki gry w tenisa była akceptacja dla ucznia oraz ucznia dla siebie samego i skupienie na tym, co ma być osiągnięte. Bez krytycznego spojrzenia na wykonywaną czynność. Bez instrukcji, jak ustawić kolana, łokcie, pod jakim kątem należy się pochylić. To działa. Korekta przychodzi sama, bo JA1 nie da się zupełnie wyeliminować. Chodzi o to, żeby go nie rozwijać i trzymać na poziomie zapewniającym konstruktywne funkcjonowanie. Czerpiąc satysfakcję z aktywności samej w sobie dużo chętniej wprowadzamy zmiany i lepiej się uczymy.
Prowadzenie wewnętrznego dialogu JA 1 z JA 2, robienie
wszystkiego, co możemy, żeby wzmacniać nieocenne i pozwalające być tu i teraz
JA 2 jest jedną z podstawowych umiejętności komunikacyjnych – komunikacji z
samym sobą.
Rozmowa 2 – dialog zewnętrzny
To prowadzona na różne sposoby rozmowa ze swoim zespołem i
współpracownikami. Werbalna i niewerbalna. Rządzą nią podobne reguły jak w
przypadku dialogu wewnętrznego. Nasza uwaga powinna być skierowana na to, w
jaki sposób nie wzmacniać krytycznego i ocennego JA 1 u ludzi. W pewien sposób
możemy i zazwyczaj przejmujemy rolę JA 1 – krytyka, mówiącego, co być powinno,
a co nie, jak trzeba, itd. To ważna rola przełożonego. Niemniej, naszym
zadaniem jest pilnowanie granicy i wzmacnianie w ludziach JA 2, a więc dawanie
im przestrzeni do realizacji wcześniej wyznaczonych celów w sposób najskuteczniejszy
dla nich. Oczywiście wtedy, kiedy to jest możliwe. Najważniejszym aspektem jest
jednak kreowanie nieocennej kultury pracy. To szalenie trudne i jeszcze wiele
razy będziemy ten wątek poruszać. Nieocenna kultura pracy nie oznacza, że nie
ma w niej oceniania wykonywanych zadań. Wyznaczanie celów i ich rozliczanie
jest obowiązkiem każdego przełożonego. Można robić to jednak na różne sposoby.
Zasygnalizuję tylko, że nieocenna postawa oznacza optymalne dawanie możliwości
dochodzenia do celu w sposób indywidualny, dawanie informacji zwrotnej opartej
na opisie zachowań, a nie oceny człowieka, otwartości i bezpośredniości w kontakcie
z ludźmi, odpowiedzialnej i spójnej komunikacji ze strony lidera.
Rozmowa 3 – dialog tła
Oznacza ona rozpoznanie, zrozumienie i zaakceptowanie, że w
każdej organizacji istnieje struktura formalna i nieformalna. Ta nieformalna
oznacza zestaw reguł, norm, zasad,
którymi kierują się ludzie. One nie są spisane, ale są ważniejsze niż te
wynikające z uchwał, podręczników i regulaminów. Składają się na nie także przekonania grupowe,
stereotypy, nawyki, a także liderzy
nieformalni, mający duży wpływ na ludzi, choć niekoniecznie pełniący role
kierownicze. To niepisane zasady stanowią w głównej mierze o kulturze
organizacyjnej danej firmy i instytucji. Jeśli chcemy skutecznie komunikować
się ze współpracownikami, to jak najszybciej musimy zrozumieć ten rodzaj
kulturowego kodu i zacząć go wykorzystywać w naszym sposobie komunikowania się.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz