Inteligencja społeczna i emocjonalna – 80% sukcesu

Ostatnio dużo czytam o emocjach i kompetencjach społecznych. To pojęcia bardzo ciekawe, szerokie i wbrew pozorom całkiem łatwo możemy je zbadać: poprzez testy takie jak PROKOS czy PKIE (Popularny Kwestionariusz Inteligencji Emocjonalnej). No dobrze, ale skoro mielibyśmy już robić takie testy, to po co? Czy warto wiedzieć, jaki poziom tych umiejętności/ inteligencji nas charakteryzuje? W czym de facto może nam to pomóc? Czy lider wiedzieć powinien?

Każdy może wykonać łatwe ćwiczenie, aby odpowiedzieć sobie na to pytanie. Zakładam, że w 9/10 przypadków odpowiedzi będą jeśli nie te same, to podobne. Pomyśl o swoich kolegach i koleżankach ze szkoły podstawowej, średniej, studiów. Co teraz robią? Którzy z nich osiągnęli największy sukces? Czy zawsze są to ci sami, od których spisywało się pracę domową i wypychało do odpowiedzi, bo jako jedni z nielicznych byli przygotowani do odpytywania? Czy może są to ci z tak zwanego tłumu, którzy wcale nie wydawali się nieprzeciętni, a raczej zupełnie „średni”, zwyczajni, niczym niewyróżniający? Oni? No właśnie... Jak to? I tutaj pokuszę się o taką tezę: Być może sukces nie zawsze zależy od inteligencji ogólnej (IQ), ale od inteligencji emocjonalnej zawsze. Oczywiście, można mieć jedno i drugie.

Zauważmy, z jakich obszarów obecnie najczęściej szkoli się pracowników – umiejętności twarde są w zdecydowanej mniejszości. Tego uczyli w szkołach, tego nam nie brakuje, a jeśli nawet, zawsze można podszlifować, doedukować się. Już jakiś czas temu zorientowaliśmy się, że wykształcać należy umiejętności miękkie – jak motywacja, rozwiązywanie konfliktów, samoświadomość. To wszystko elementy składowe inteligencji emocjonalnej, która – jeśli wysoko rozwinięta – prowadzi do sukcesu, wyłania liderów. Kontakt, telefoniczny, mailowy, twarzą-w-twarz (choć zanikający), nigdy nie odbywa się bez emocji. To one tworzą parasol ponad tym, o czym rozmawiamy, jakie decyzje i w jaki sposób podejmujemy. Za Golemanem (1990) 'ludzie inteligentni emocjonalnie są szczęśliwsi i łatwiej osiągają sukces, a inteligentnego przeżywania emocji można się nauczyć'. A zatem rozwijajmy w sobie:

samoświadomość
samoregulację
motywację
empatię
umiejętności społeczne

Wytrawni liderzy z pewnością się zgodzą.

(Nie)polityczni liderzy

Skoro Piotr miał refleksję polityczną, to ja również sobie na nią pozwolę w dniu wyborów parlamentarnych. Odwołam się do dwóch ważnych intelektualistów, zajmujących się problematyką mediów i władzy. Pierwszy z nich, to Manuel Castells, którego mieliśmy okazję gościć kilka lat temu w Polsce (nieskromnie powiem, że z inicjatywy mojej oraz jednego z członków zarządu dużej grupy medialnej). To jeden z najbardziej znanych w świecie socjologów Internetu o mocno lewicujących poglądach. Pochodzi z Hiszpanii. Drugim jest Amarykanin,  Lawrance Grossman, autor książki „Republika Elektroniczna” i były prezes telewizyjnej stacji NBC News.

Nie będę odwoływał się precyzyjnie do ich tekstów. Skupię się na tym, co już wiele lat temu brzmiało ciekawie, a z dzisiejszej perspektywy wydaje się niezwykle czytelne. Warto podkreślić, że obydwaj opisywali te zjawiska około 20 lat temu. 

Polityka medialna

 

W społeczeństwie sieciowym polityka jest po prostu polityką medialną w takim sensie, że stanowi ona tło dla władzy przez 24h na dobę. Tak silnej presji na liderów politycznych nie było w historii nigdy wcześniej. Są oni poddawani ocenie z natychmiastową informacją zwrotną niemalże każdego dnia (sondaże elektroniczne, bezpośrednia masowo realizowana presja ze strony obywateli, konsultacje społeczne, wreszcie cały ruch – obok mediów zawodowych – mediów społecznościowych i amatorskiego dziennikarstwa). Medialność, skutkująca nierzadko płytkością, prowadzi do podziału na dwa główne obozy. Wszelkie niuanse przestają mieć znaczenie. Zjawisko to obecne jest w różnych systemach politycznych, i tych blokowych, i tych mieszanych. Jego źródeł upatruje się właśnie w mechanizmach systemu medialnego. 

IV władza 

Lawrence Grossman za czwartą władzę uznaje nie dziennikarzy i media, ale opinię publiczną, która za pośrednictwem nowych technologii  ma dzisiaj ogromny wpływ na politykę poprzez wymienione wyżej narzędzia, a także masowe protesty, opór obywatelski, inicjatywy ustawodawcze referenda. Technologie pozwoliły radykalnie zwielokrotnić ich siłę, szybkość i masowość działania. 

Polityka spersonalizowana i polityka skandalu 

Kolejną ważną odsłoną powyższego zjawiska jest  radykalne odchodzenie partii od swoich naturalnych platform wyborczych i rodzin politycznych (czyli partii rozumianych jako konserwatywne, socjalistyczne, liberalne, etc.). Ich działanie jest w sporej mierze wypadkową taktycznych działań realizowanych pod wpływem presji mediów i opinii publicznej. Odchodzenie od korzeni swoich obozów prowadzi politykę w kierunku skupiania się nie na programach wyborczych, ale na cechach osobistych ich liderów. Sposób myślenia, odczuwania i zachowania liderów stają się ważniejsze niż wiele innych – uznawanych dotąd za kluczowe – parametrów, takich jak dorobek polityczny, projekty ustaw. W tak silnie spersonalizowanej polityce media zajmują się osobowością lidera i jakością odgrywanej przez niego roli. Ponieważ media kochają skandale, to okresy politycznych kampanii pełne są takich przekazów, które – zdaniem Castellsa – nie wynikają wcale z efektów pracy dziennikarstwa śledczego, ale przede wszystkim z przecieków politycznej konkurencji. 

(Nie)polityczni liderzy 

W medialnej polityce/elektronicznej republice nie ma sympatii do zawodowych polityków. Opinia publiczna zdecydowanie woli „świeżość” liderów wywodzących się z ruchów niż wprost z tradycyjnych partii politycznych. Nawet jeśli polityk nie spełnia tych kryteriów, to robi wszystko, by przedstawić się w takim właśnie świetle. Ponadto zawodowi politycy często odcinają się od swoich partii. Robią to poprzez silną krytykę polityki, walkę o ograniczanie kompetencji władzy, w której sami uczestniczą, naciskaniu, by władza wprost brała pod uwagę głos opinii publicznej (większości) nawet w relatywnie drobnych problemach. Pół żartem, pół serio, można powiedzieć, że na krajowym podwórku, skutkuje to wzrastającą liczbą ministrów i kandydatów deklarujących z pełnym przekonaniem, że nie są politykami… , bo przyznawanie się do bycia politykiem osłabia ich pozycję. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Dziś dzień obserwacji. Lider-polityk

Godzina do ciszy wyborczej. Z niekłamaną dozą przyjemności, w momencie kiedy każdy opowiada się za którąś ze stron, ja pozwolę sobie pozostać bezstronny. Przyglądam się obrazkom w TV - jako współautor tego bloga nie mógłbym przepuścić takiej okazji. Okazji przyjrzenia się liderom z taką intensywnością i w takich okolicznościach – pełnej mobilizacji, właściwej dla momentu, który następuje zawsze przed wielkim finałem.

Pomijam programy partyjne, obietnice wyborcze – te na chwilę pozostawmy na boku. Patrzę na liderów. Widzę ludzi, którzy bez względu na to, jaki % społeczeństwa przekonali lub przekonają (ciszą:)), z pełną wiarą w sukces - czy kłamaną, to nie mi oceniać - prowadzą ostatnie spotkania, przemawiają, reprezentują... Są dziś niebywale dobrze przygotowani. Chyba wszyscy.

Mamy przekrój osobowości, piękny wachlarz temperamentów, ciekawe różnice w narzędziach do budowania image'u. Z tych mniej widocznych dla oka widza przed TV: także inne rodzaje reakcji na stres i inne – oby skuteczne – sposoby radzenia sobie z nim w sytuacji...powiedziałbym ekstremalnej. Oglądam i podziwiam, jak wydają się spokojne te twarze, które swoimi argumentami, starają się przemówić nie tylko do zespołu (bo to dla lidera chleb jakże powszedni), ale do obywateli, ludzi, wszystkich ludzi – tych którzy są za i przeciw, przychylnych, obojętnych i tych którzy czekają tylko na ich potknięcie.

Uczciwie przyznaję – fascynujące zestawienie liderów przygotowała nam polska scena polityczna. Dziękuję.

Szwedzka lekcja

W ostatnich dniach spotkałem się z informacjami o eksperymencie wykonanym w Szwecji przez doktor psychologii, Ingrid Tollgerdt-Anderson. Eksperyment dotyczył osób pełniących funkcje kierownicze. Opisała go Gazeta Wyborcza w tekście Szybolet.Dlaczego kierownik ucieka od kierowania? To mocna krytyka podejścia do kierowania, jakie dominuje współcześnie w Szwecji. Z tekstem naprawdę warto się zapoznać.

W skrócie podam tylko, że eksperyment polegał na zaproponowaniu kierownikom – jako szkolenia menedżerskiego – kolażu artystycznego prozy, poezji i dokumentów historycznych połączonych w całość. Na pierwszy rzut oka wyglądał na dość absurdalny. Poruszał jednak tematy egzystencjalne. Po trzech tygodniach jego stosowania wyniki były niesamowite.

Okazało się, że odpowiedzi w informacjach zwrotnych uczestników dotykały osobistych pokładów sensu swojego zaangażowania, pracy, funkcjonowania. Większość odczuwała satysfakcję z wzięcia nim udziału. Także większość współpracowników osób biorących udział w badaniu stwierdzała, że z ich szefami lepiej się pracuje. Najważniejsze jednak, że we krwi uczestników tego oryginalnego szkolenia odnotowano zwiększony poziom hormonu DHEA-S, uznawanego za paliwo budzące do życia nowe komórki, powodujący większą żwawość i żywotność funkcjonowania.

W Szwecji pracuje około pół miliona kierowników. Ich ustawiczne szkolenia są bardzo popularne w tym kraju. Autorka badania zauważyła jednak, że są one wykonywane w dość mechaniczny sposób i zupełnie nie przygotowują na zarządzanie w sytuacjach kryzysowych. Jako przykład podaje, między innymi szwedzki resort spraw zagranicznych, który w 2004 roku aż przez dwa dni decydował, w jaki sposób pomóc swoim rodakom, będącym ofiarami Tsunami w Tajlandi. Co było tego przyczyną? Hipoteza postawiona przez psychologów dotyczy szwedzkiego stylu kierowania.

Czym on się charakteryzuje? W dużej mierze jest on bardzo demokratyczny, stawiający bardzo silne  akcenty na dobrą atmosferę i brak konfliktów. W rzeczywistości niezbyt sprawdza się w sytuacjach trudnych, gdzie odpowiedzialność za szybkie i ryzykowne decyzje podjąć musi zazwyczaj konkretna osoba. Opisana sytuacja i badanie są dobrym przyczynkiem do dwóch refleksji. Pierwsza refleksja dotyczy istoty szkoleń. Szwedzki przykład może być dobrą lekcją, że istotą powinna być prawdziwość. Menedżer nie ma uczyć się, jak budować wizerunek szanującego innych ludzie i ich poglądy, ale rozwój osobisty każdego lidera powinien zmierzać szanowania ludzi i ich poglądów, choćby różniły się od naszych. Jeśli skupiamy się na kreowaniu wizerunku, to nie dokonamy nigdy realnej zmiany, a każde działanie podejmowane przez takiego kierownika będzie miało w sobie silny element manipulacji.  Druga refleksja związana jest z dobrą atmosferą i utożsamianiem jej z brakiem konfliktu w zespole. Poruszę jeszcze ten temat w jednym z wpisów. Już teraz jednak warto powiedzieć, że jeśli menedżer twierdzi, że w jego zespole nie istnieją konflikty, to są dwie możliwości: albo kłamie, albo jest to zespół całkowicie nieefektywny. W tym drugim przypadku nie ma w nim także spoiwa, jakim jest wzajemne zaufanie. Zresztą w pierwszym też może go nie być, skoro przełożony mówi nieprawdę :) Chcę powiedzieć, że konflikty są normalnym zjawiskiem występującym w pracy zespołowej. Są one niezbędne do twórczej pracy. Dzięki nim zespół może się rozwijać, zmieniać się, lepiej realizować postawione przed nim cele. Oczywiście są różne konflikty i nie każdy służy celowi. O tym kiedy indziej. 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Akceptacja niepewności

Akceptacja niepewności. Niepewność jest zjawiskiem powszechnym, paradokslanie towarzyszącym nam znacznie częściej niż mamy tego świadomość.  Dostrzegamy ją dopiero wtedy, kiedy wywołuje poczucie frustracji wynikające z naszego przeświadczenia, że do podjęcia decyzji potrzeba stuprocentowej pewności.  Ale czy możemy być w ogóle czegoś pewni na 100%? I tu zaczyna się dyskusja. To, czego jesteśmy pewni na 100% to ideał bądź rozwiązanie idealne, a więc coś absolutnie doskonałego, najwyższy cel naszych dążeń. A przecież ideałów się nie osiąga. Są one tylko w naszych głowach - zawsze możemy lepiej, więcej, szybciej, dokładniej...

Na ile musimy być pewni danego rozwiązania, by zdecydować się na jego realizację i podjąć działanie? To kwestia bardzo indywidualna. Nie ma normy wskazującej, że ma to być 90 czy 30%.  Niepewność musimy po prostu zaakceptować  i zacząć działać mimo tego,  że towarzyszy nam w większości zadań, które wykonujemy. Z podejmowaniem decyzji w sytuacji, kiedy  nie mamy wystarczającej ilości informacji na dany temat, wiąże się poczucie stresu i dyskomfortu, do którego warto przywyknąć - pozytywny stres, zwany adrenaliną, popycha nas do działania, powodując, że stawiamy kolejny krok w przód.

Axellrod w książce "Winston Churchil. Lider" pisze: „Rzeźbiarz ma glinę, malarz farby, a pisarz słowa. Lider operuje faktami i jeśli w danym momencie nie są one dostępne, wtedy niewiadoma staje się środkiem, którym lider musi się posłużyć. Nie można jej odrzucić. Nie można się jej bać. Przeciwnie, musi ja przyjąć, ponieważ tylko nią dysponuje. Musi jej użyć najlepiej jak potrafi.”

Lider musi podejmować decyzje na podstawie faktów i spostrzeżeń, którymi w danej chwili dysponuje. Nie jest to proste i między innymi z tego powodu nie każdy staje się liderem. Ci, którzy nimi zostają biorą odpowiedzialność za swoje decyzje i są w stanie funkcjonować z poczuciem niepewności, która nawet jeśli najbardziej przemyślana, zawsze stanowi choć ułamek każdej podejmowanej decyzji.

Jaki jest Twój styl?

Po diagnozie mocnych stron i zdefiniowaniu obszarów rozwojowych wydawałoby się, że można przejść po prostu do przygotowania planu rozwojowego.  Zanim jednak do niego przejdziemy poruszyć należy jeszcze jeden temat – style uczenia się. Precyzyjnie rzecz ujmując chodzi o świadomość, jakie style uczenia się preferujesz Ty jako lider.

Przyjmuje się istnienie czterech głównych stylów uczenia się. Są nimi:   

Styl nastawiony na teorię
Osoby takie mają silną potrzebę zrozumienia procesu zanim rozpoczną działanie. Często opierają się na modelach teoretycznych, lubią czytać dokumenty, opinie, opracowania.

Styl nastawiony na naśladowanie

Osoby takie cechują się mocną umiejętnością obserwacji. Zanim zaczną wykonywać zadanie, najpierw przez spory czas będą wnikliwie obserwować, żeby następnie odwzorować zaobserwowane zachowanie we własnej praktyce.

Styl nastawiony na eksperymentowanie

Osoby takie mają dużo odwagi do testowania różnych nowych rozwiązań. Nie boją się nadmiernie popełniania błędów i traktują, że są one naturalnym elementem procesu uczenia się.  

Styl nastawiony na wymianę wiedzy i doświadczeń

Osoby takie preferują pracę w mniejszych grupach, w których lubią dyskutować się, spierać, pytać o doświadczenia innych. Są otwarte na dzielenie się swoim własnym doświadczeniem i wiedzą.

Każdy z nas wykorzystuje większość lub wszystkie powyższe style. Nie każdy z nich jest jednak takim, w którym przyswajanie nowej  wiedzy lub umiejętności przychodzi nam szybko, łatwo i z przyjemnością. Warto zastanowić się, który styl Ty preferujesz szczególnie, który nieco mniej, a który nie jest ewidentnie Twój.  Świadomość tego jest silną podstawą do tworzenia planów rozwojowych i gwarancją, że planowana przez Ciebie zmiana się ziści. Pomocne może być w tym odtworzenie w pamięci szczegółów związanych z nauką jakiejś nowej umiejętności, może nauką do egzaminów, może nowym zakresem obowiązków w pracy.  Wybierz taki, przy którym nauka sprawiała Ci przyjemność. Następnie przeanalizuj, co dokładnie robiłaś/robiłeś, żeby nauczyć się nowej umiejętności lub wiedzy? Jakie działania były przez Ciebie podejmowane? 

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Pewność siebie

Pracując indywidualnie z moimi klientami zdarza się, że widzę u nich brak pewności siebie w różnych sytuacjach. Nieważne czy są liderami, prezesami, managerami czy po prostu pracownikami firm X czy Y - ten problem istnieje na każdym poziomie. Na poczucie pewności siebie wpływa wiele czynników, które - aby można było zauważyć zmianę - muszą zadziałać razem.

Chciałbym zacząć od pewnych stereotypów funkcjonujących w społeczeństwie. Nasza mentalność skutecznie zabija w nas wiarę w siebie. No bo przecież:

• mówić o swoich sukcesach nie można, bo to jest pycha
• chwalenie się czymkolwiek jest faux-pas
• najlepiej zagryzać zęby i sukcesy tłumić w sobie

Pewny siebie i swoich mocnych stron to lider, który:

1. Potrafi prowadzić skuteczny dialog ze swoim wewnętrznym krytykiem

Już o tym pisałem w poście o przekonaniach. Pamiętajmy o tym, że często na naszym ramieniu siedzi Paweł, Piotr, Robert, itd., który podpowiada nam, że na pewno się nie uda i nawet nie warto podejmować wyzwania, bo przecież i tak się nie uda. A skąd ta pewność? Przecież jak tylko zechcesz, możesz znaleźć dziesiątki argumentów, podważających twoje myśli.

2. Zna siebie

Znajomość siebie to bardzo ważna rzecz w budowaniu pewności siebie. Świadomość mocnych stron, racjonalne myślenie o nich i dostrzeganie skuteczności w działaniu przekłada się na tworzenie obrazu samego siebie. To też dostrzeganie obszarów do rozwoju i skuteczna, konsekwentna praca nad nimi bez frustracji, złości i gniewu.

   3. Posiada przekonanie o własnej skuteczności

To przekonanie, że jesteśmy w stanie „stawić czoło” wydarzeniom jakie tworzy przed nami otaczająca nas rzeczywistość. Co ma na to wpływ? Nasze doświadczenia np. te związane z  sukcesami, porażkami, ale także przeżywanie trudnych sytuacji. Efektem tego może być samoskuteczność.

A post ten chciałbym zakończyć poniższym cytatem niesamowitego lidera Jacka Welcha:

„Arogancja jest zabójcza, podobny efekt może przynieść obnoszenie się z ambicją. Między arogancją i pewnością siebie jest cienka granica. Uzasadniona pewność siebie jest czymś, co mają zwycięzcy. Podstawami pewności siebie są odwaga i otwartość, które pozwalają zmierzyć się ze zmianami i generować nowe pomysły. Pewni siebie ludzie nie boja się poddawać swoich przekonań osądowi. Cieszą się intelektualną wymianą poglądów, która wzbogaca pomysły.”

Jack Welch, Prezes General Electrics

Kiedy warto rozwijać słabsze strony ?

Zatrzymam się na chwilę nad słabymi stronami. Wspomniałem już wcześniej o tym, że obecnie popularne jest podejście rozwijające silne strony, bez ignorowania tych słabszych. Co to znaczy, że bez ignorowania?

Po pierwsze, zajmujemy się nimi dopiero w kolejnych krokach, etapach, już po tym, kiedy zdiagnozujemy swoje zasoby, talenty, mocne strony.

Po drugie, poprzedzamy je refleksją, czy wskazywana przez nas słaba strona ma związek z naszymi planami, wyzwaniami, celami, funkcjonowaniem w danej firmie, organizacji , czy pełnieniem jakiejś konkretnej funkcji. Każdy ma słabsze strony, ale wiele z nich wcale nie przeszkadza nam w wykonywaniu sowich zadań. Nie ma po prostu związku z naszymi celami. Jeżeli jednak ma związek z naszym obszarem działań, to przechodzimy do następnego, trzeciego, punktu.

Po trzecie, sprawdźmy jak tylko precyzyjnie możemy, na ile ta słaba strona jest rzeczywiście tak słaba, że musimy się nią zająć. Dlaczego o tym wspominam? Założenie jest takie, że realnie pracujemy nad nią wtedy, kiedy dojdziemy do wniosku, że tak bardzo nas osłabia, że bez podniesienia poziomu funkcjonowania z jakąś umiejętnością, nie zrealizujemy tego, na czym nam bardzo zależy.  To jak z przykładem ocen w szkole dawanym przez Marcusa Buckinghama. Jeżeli uczeń otrzymuje w szkole same oceny bardzo dobre i dobre oraz jedną jedynkę, to uwaga rodziców zazwyczaj kierowana jest wyłącznie na tę jedynkę. Rozpoczynają więc rozmowę z dzieckiem od niej, na niej koncentrują swoją uwagę, o nią pytają, powodując w konsekwencji zwiększenie demotywacji swojego dziecka. Intuicja rodziców jest słuszna. Wykonanie już nieco gorsze. Intuicja  jest słuszna, gdyż mając jedynkę z języka polskiego  i wybitne oceny - przypuśćmy - z fizyki być może nie zrealizujemy nigdy planu bycia profesorem astrofizyki w przyszłości.  Żeby nim zostać, trzeba kończyć kolejne klasy i dostać się na studia. Jedynka z polskiego nam to uniemożliwi. Jednak błędem byłoby koncentrowanie całej energii życiowej na języku polskim i oczekiwanie na koniec roku oceny bardzo dobrej. Prawdopodobnie język polski w tym przypadku nie będzie napędzał naszych ambicji zostania słynnym astrofizykiem. Nie on więc będzie ciągnął sukces. On ma tylko nie utrudniać drogo do tego sukcesu. Całkiem serio mówiąc, być może ocena mierna lub dostateczna będzie całkowicie wystarczająca. 

Tak samo jest każdej innej sytuacji. Jeżeli wychodzi nam, że naszą absolutnie silną stroną jest praca z ludźmi, a tym, co wychodzi nam bardzo słabo jest systematyczne przygotowywanie raportów finansowych, to w pierwszej kolejności zastanówmy się, czy to w ogóle wymaga poprawiania. Przypuśćmy, że jest to obowiązek każdego kierownika, którym jesteśmy, i bez poprawnych raportów można wylecieć z pracy. My jednak nie tylko nie chcemy wylecieć, ale chcemy wygrać z zespołem konkurs na najbardziej profesjonalny zespół w firmie. Bez regularnych, oddawanych na czas raportów finansowych, nie da się tego tytułu uzyskać. Wtedy rzeczywiście, przygotowujemy plan rozwoju, pomagający nam wejść jedno oczko wyżej w zakresie umiejętności raportowania finansów i o swojego zespołu. Jedno oczko, nie trzy oczka. Pamiętając, że praca z ludźmi jest naszą silną stroną, naszą energię przede wszystkim kierujemy tam właśnie. To kompetencje zarządzania zespołem będą ciągnęły nasz sukces w górę i będą jego gwarantem.  

W pewnym przybliżeniu, ale czasami stosuję również poniższy sposób pytań o silne i słabsze strony przy tworzeniu planów rozwojowych.

Najmocniejsze strony:

Jaka umiejętność lub cecha, o których rozmawialiśmy jest twoim gwarantem sukcesu? Która z nich ciągnie twój sukces do góry, czyniąc go osiągalnym?

Mocne strony:

Które z nich wzmacniają twój sukces, wspierając jego osiągnięcie i pchając go do góry?

Raczej słabsza strona:

Jaką umiejętność lub cechę, której nie masz wysoko rozwiniętej, a widzisz u kogoś ze swego otoczenia, chciałbyś rozwijać?

Słaba strona, raczej do rozwoju:

Jaka umiejętność lub cecha jest wysoko rozwinięta u kogoś z twojego otoczenia, wiesz, że przydałaby cie się, ale ty nie masz motywacji, żeby zwiększyć jej poziom u siebie?

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Praca na mocnych stronach, część 2

Obiecałem podać jeszcze jeden sposób tzw. pracy na mocnych stronach, a więc identyfikowania i rozwijania talentów. Służyć ona może każdemu liderowi lub potencjalnemu liderowi jako element rozwoju osobistego a także jako narzędzie pracy ze swoimi ludźmi.

Przede wszystkim za każdym razem sięgamy do konkretnych doświadczeń. Rozwój osobisty nie może być teoretyczny i nie ma możliwości, żeby dotyczył ogólności. Co mam na myśli pisząc o "ogólności". To każda odpowiedź, która nie prowadzi nas do jasnego i precyzyjnego celu. Jeśli ktoś uważa, że „ogólnie chce się rozwijać”, to odpowiedź ta nierzadko bardziej oddala od prawdziwego rozwoju niż do niego przybliża. Bywa, że w ogólny sposób odpowiadamy sobie przez wiele lat tkwiąc w rzeczywistości w jednym miejscu lub cofając się. Dlatego właśnie tak potrzebny jest konkret realnego doświadczenia, o którym rozmawiamy z sobą samym lub drugą osobą. 

Wracając do rozmowy diagnozującej silne strony, składać może się na nią 8 następujących kroków: 

Krok 1: Pytanie o konkretny projekt, doświadczenie lub sytuację, z której jesteś szczególnie zadowolona/zadowolony lub czujesz po prostu dumę.

Pytanie dotyczy jednej jedynej sytuacji, projektu lub doświadczenia. Dzięki temu na szybko musimy podać to, co czujemy najmocniej. 

Krok 2: Opisz tło/kontekst tej sytuacji lub doświadczenia

Celem jest opisanie tego, co uważamy za istotne. Kontekstu ludzi, swoich własnych innych spraw, trudności, wyzwań zawodowych, na czym polegał ten projekt lub sytuacja i dlaczego był szczególny. 

Krok 3: Przedstaw jakie były cele w tym projekcie, co było w nim do zdobycia, do osiągnięcia

Nie zawsze mamy jasno sprecyzowane i wymierzone cele. Bardziej chodzi tu o podejście zdroworozsądkowe, nie ogólne, ale też bez liczenia mierników na kalkulatorze, na przykład: zorganizowanie unikalnego wydarzenia w firmie, dobrze ocenianego przez ludzi z frekwencją przynajmniej 300 osób. Może też być zdobycie nagrody szkolnej w kategorii „rodzic roku” i wiele innych. 

Krok 4: Opisz podejmowanie w ramach tej sytuacji działania

Chodzi o pokazanie sposobu pracy, nakładu tej pracy, o co w niej chodziło, jak sobie radziliśmy z powierzonym zadaniem. 

Krok 5: Powiedz o uzyskanych rezultatach i o tym, co najbardziej cię w nich cieszy

Krok 6: Opowiedz o tym, co powodowało, ze dane zadania wykonywałaś/wykonywałaś w taki, a nie w inny sposób. Co było dla ciebie ważne w wyborze danej metody pracy? 

Każde zdanie, każdy cel, realizować można na wiele sposobów. Wybór metody zależy często od świata wartości, jakimi się kierujemy, naszych umiejętności, doświadczeń. 

Krok 7: Co według ciebie było w tej sytuacji czynnikiem twoim osobistym czynnikiem sukcesu?

Pole jest szerokie. Lepiej nie podpowiadać, bo odpowiedzi jest tyle, ile osób odpowiadających. Każda jest prawidłowa. 

Krok 8: Które z twoich kompetencji i innych mocnych stron najbardziej przyczyniły się do osiągnięcia tego sukcesu?

Jeśli w kroku 7 zostanie to jasno wyartykułowane, to nie musimy już o to pytać. Wtedy należy raczej dookreślić  silne kompetencje.

Następnie można poprosić o przedstawienie drugiej sytuacji i przejście podobnej ścieżki. Po jej zakończeniu dobrze jest poddać analizie te dwie sytuacje. Porównać elementy wspólne i różne. Jakie wyłaniają się z nich kompetencje prowadzące do sukcesu? Po ich wyłonieniu i opisaniu zaleca się do przygotowania planu ich dalszego rozwoju. Ktoś zapyta, a co ze słabymi stronami? O tym w następnym wpisie.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]

Zarządzanie przez wartości

Dużo mówimy o wartościach: w kontekście naszego prywatnego życia, celu do którego dążymy, pewnego systemu norm, które obowiązują w naszym życiu. Zarządzanie przez wartości to temat w Polsce jeszcze do końca niezgłębiony. Światową dyskusję na ten temat rozpoczęła książka Jima C. Collinsa i J. I. Porrasa opublikowana w 1994 r., Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, w której autorzy zastanawiają się, dlaczego w niektórych firmach osiąga się tak spektakularne sukcesy. Po kilku latach badań doszli do wniosku, że za wszystko odpowiedzialne są systemy wartości funkcjonujące w danych firmach. Do najbardziej znanych zwolenników, a zarazem ekspertów,  zarządzania przez systemy wartości należy Sławomir Lachowski, ekonomista, manager.

Fundamentem zarządzania przez wartości jest pięć elementów: misja, strategia, kultura organizacji, wizja, wartości. Misja firmy, czyli „dlaczego jesteśmy i działamy” wraz z wartościami firmy, czyli ponadczasowymi wyjątkowymi cechami charakteryzującymi daną firmę, mogą stworzyć wizję (przyszłość) i strategię, czyli plan działania organizacji. To zaś ma wpływ na kulturę organizacji. Pamiętajmy, że lider zarządzający przez wartości może osiągać znakomite wyniki. Według badań z 2009 r. około 80% firm posiada swoje kanony wartości, które coraz częściej stają się jednym z najważniejszych filarów organizacji. Pamiętam szkolenie prowadzone dla największej firmy w Polsce zajmującej się pozapłacowymi świadczeniami dla pracowników. Firma ta ma cztery główne wartości, którymi się kieruje. Kładzie na to ogromny nacisk i poświęca wiele czasu i energii na komunikowanie ich pracownikom. 

Sławomir Lachowski w kilku punktach pokazuje jak cenne może być zarządzanie przez wartości:

• Zarządzanie przez wartości zwiększa szanse utrzymania się firmy na rynku
• Zarządzanie przez wartości pozwala efektywnie wykorzystać kompetencje pracowników
• Zarządzanie przez wartości wyzwala w pracownikach innowacyjność
• Zarządzenie przez wartości pomaga zbudować wyjątkowość przedsiębiorstwa i przewagę konkurencyjną.

Lachowski S., Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Warszawa 2012.

[zdjęcie pochodzi z serwisu www.pixabay.com]